Workgroups - Modelo de Trabalho Cooperativo

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Grupo é uma "pequena associação ou reunião de pessoas unidas para um fim comum". Pensou-se, por algum tempo, que o trabalho em grupo se aplicasse apenas àquelas atividades tangíveis, como caçar mamutes na pré-história ou montar carros na revolução industrial. Porém os tempos modernos mostraram que também nas atividades intelectuais a aplicação do trabalho em grupo é possível. O trabalho em grupo conduz ao sucesso em ambos os casos, além de economia de tempo.

Outro desafio nos tempos atuais, para o trabalho em grupo, revela-se através da necessidade de reunir pessoas em um mesmo local físico, a caverna de outrora, para trabalhar em grupo. A necessidade de constantes reuniões em que grupos diversos de trabalho precisam trocar informações é o terceiro ponto a ser considerado nos obstáculos ao trabalho em grupo produtivo. Pouco a pouco estas barreiras estão sendo dominadas através das facilidades que a tecnologia nos apresenta. Os meios de comunicação se desenvolveram a tal ponto que é possível trabalhar em grupo mesmo quando a distância é de centenas de quilômetros. Até mesmo livros podem ser escritos a distância, por mais de um autor sem que jamais tenham trocado pessoalmente qualquer palavra. Isto certamente provoca uma revolução na estrutura da sociedade atual não apenas do ponto de vista do trabalho mas nas relações interpessoais como um todo.

A idéia do trabalho em grupo já está presente em muitos objetos disponíveis hoje, mas que nos passam desapercebidos. O quadro negro, o retroprojetor, nada mais são do que instrumentos de trabalho em grupo. A maneira mais antiga de trabalho em grupo a distância certamente é a correspondência entre pessoas. A velocidade desta troca de informação foi com o passar do tempo diminuindo cada vez mais. O telefone diminuiu em muito o lapso de tempo na comunicação interpessoal.

Porém, a idéia do trabalho em grupo nem sempre foi bem entendida, especialmente nos meios da computação, onde os softwares e equipamentos de que dispomos levam sempre ao trabalho individual, a despeito de estarmos desenvolvendo segmentos de um projeto. O advento dos computadores pessoais acentuou mais este comportamento. Não foram poucas as vezes em que aqueles que trabalhavam, ou trabalham, em processamento de dados foram, ou são, chamados de alienados, esquisitos. Com o aparecimento das redes locais e, mais recentemente, as redes globais, pode-se notar uma nova dimensão para o real trabalho em grupo. As facilidades oriundas dos atuais correios eletrônicos, interfaces gráficas e meios de comunicação permitem que, cada vez mais, as pessoas interajam nas atividades umas das outras, trazendo maior qualidade e economia de tempo no desenvolvimento de seus produtos.

E os aspectos pessoais, como eles atuam no trabalho em grupo feito a distância? As pessoas podem interagir em grupos de trabalho sem nunca terem pessoalmente se encontrado? As ferramentas de trabalho em grupo, por mais avançadas que venham a ser, não substituirão, jamais, a emoção do trabalho em grupo em que as necessidades de contato pessoal são satisfeitas. As pessoas gostam de viver em grupos e trabalhar em grupos. Muitas vezes informações são passadas apenas por um gesto ou um olhar. A nova era do trabalho em grupo deve sempre levar em consideração este aspecto. Por mais que tornemos eficiente nosso trabalho através de ferramentas desenvolvidas para tal, a necessidade de reunir as pessoas em grupo deve permanecer e não deve ser descartada ao se estudar este assunto.

Grupo de Trabalho e a Tecnologia de Workgroups

Grupos de Trabalho, uma visão diferente

Mas existe trabalho que não seja considerado trabalho em grupo? Quais são as fronteiras que separam o Workgroups do que não é Workgroups?

Os casos mais patentes são aqueles trabalhos desenvolvidos de forma isolada em computadores pessoais. Nestes casos, normalmente a pessoa está trabalhando em algo isolado e possui todos os recursos que necessita em uma única caixa, seu computador. O outro caso, é a situação da maior parte das grandes empresas até alguns anos atrás e de algumas ainda hoje. São os grandes depósitos de dados, os Mainframes, que possuem todo tipo de informações relativas à empresa, ou corporações, sendo acessadas diretamente através de terminais ou até mesmo microcomputadores, mas sempre com fins específicos, por determinados setores e de forma independente uns dos outros. Neste último caso, podemos dizer que é a filosofia de trabalho que está errada e não propriamente a forma de armazenamento e recuperação.

Tem-se como primeira impressão que Workgroups necessite de programas especiais e tecnologia específica para que se realize, embora possuir esses recursos não seja condição suficiente para implantar Workgroups. Pode-se, por exemplo, trabalhar em uma rede local sem que exista o conceito de trabalho em grupo, mas apenas o compartilhamento de recursos como impressoras, FAX e meios de armazenamento. Há que se ver, também, que Workgroups envolve organização e acompanhamento pessoal e interpessoal de tarefas. Portanto, a computação pessoal assim como os Mainframes, não podem ser considerados corno Workgroups. Neste caso, apenas existe uma grande quantidade de informações críticas e de importância relevante para que se tomem decisões em uma organização. Entre estes dois extremos existe um conjunto enorme de possibilidades de aplicação do Workgroups.

Houve tempo em que as dificuldades para se definir o caminho a ser seguido por uma empresa eram provocadas pela escassez de informação; nos dias atuais, o fenômeno que ocorre é o inverso. Freqüentemente nos deparamos com uma quantidade esmagadora de informações que tornam difícil escolher a melhor opção. São necessárias novas ferramentas de trabalho que permitam às pessoas se concentrarem apenas no que é realmente importante para decidir. Espera-se, cada vez mais, que existam ferramentas que possibilitem a formação de grupos de trabalho dinâmicos, virtuais, para solucionar determinados problemas e tomar a melhor decisão relacionada a um evento. Grande parte das tarefas em que se precisa tomar decisões está relacionada a remeter e receber quantidades significativas de informação em pouco tempo. As tecnologias atuais e as que estão nascendo trazem a perspectiva de formar estes grupos virtuais de trabalho, independentemente do tempo e do espaço.

Grupos de trabalho são organismos vivos, em constante mutação, têm suas próprias regras e forma de trabalhar. Os grupos podem ser formais ou informais, centralizados ou descentralizados, reúnem pessoas com experiências semelhantes ou não. Seja como for, uma característica lhes é peculiar: a experiência do grupo é sempre maior que a maior das experiências individuais de cada um de seus componentes. O comportamento individual se altera em função da interação com o grupo. Os resultados gerados por um grupo, bem como a maneira como se organiza para atingi-lo, são baseados em regras que podem ser alteradas no decorrer do trabalho. Uma vez formados, os grupos estabelecem formas de trabalho, buscando desenvolver completamente suas tarefas até que, uma vez terminado seu trabalho, se dissolvem.

O trabalho em grupo procura somar as experiências de seus componentes e conhecimentos de forma a obter melhores resultados do que se esperaria individualmente. Com o advento do Workgroups o que se espera é uma ampliação desta capacidade, a melhor organização do trabalho em grupo e a facilidade de manipular uma grande e variada fonte de informações.

Comportamento de Grupos

A evolução natural das atividades desenvolvidas com a ferramenta computador mudou, gradualmente, do trabalho individual para trabalho em grupo. A despeito de muitas vezes este trabalho em grupo nada mais será do que uma coleção de computadores suportando trabalhos individuais de um grupo, é inegável que cada vez mais tem-se tentado aumentar a produtividade de grupos de trabalho através dos computadores. Voltando aos conceitos de Workgroups vemos que o foco recai sobre a coordenação e comunicação entre seus componentes.

Portanto, o que se pretende é a real integração do grupo como um todo, buscando uma "performance" maior do que a soma dos trabalhos individuais. Para atingir esta produtividade é indispensável um embasamento na teoria dos grupos, seu comportamento, seu dinamismo. Qualquer um que se atreva a desenvolver softwares voltados para Workgroups sem dar um passeio profundo por esta área estará, no máximo, desenvolvendo algo que coleciona trabalhos individuais. O estudo do comportamento de grupos é fundamental não apenas para os desenvolvedores, mas para aqueles que pretendem trabalhar com ferramentas de Workgroups extraindo o máximo destas.

O primeiro ponto para o entendimento do comportamento de grupos é que eles são formados por pessoas, portanto, muitos fatores podem influenciar seu comportamento. Predizer o comportamento de um grupo é uma tarefa tão difícil quanto definir o comportamento humano. Logo, não existem fórmulas de causa e efeito que possam ser aplicadas a um grupo. A dinâmica de um grupo só pode ser avaliada após ter ocorrido.

Um grupo se constitui de pessoas que têm um objetivo comum. O simples fato de pessoas estarem esperando um ônibus não faz delas um grupo. Outro aspecto importante na formação de um grupo é a comunicação. A troca de mensagens entres as pessoas de um grupo é fundamental. A comunicação envolve sempre um transmissor e um receptor. Ocorrendo falha em qualquer um dos dois, obviamente a comunicação inexiste. Isto demonstra que, em um grupo, as pessoas devem ter um mesmo nível de entendimento para que se crie efetivamente uma boa comunicação.

Novos grupos, muitas vezes, dedicam tempo para discutir, esclarecer e definir seus objetivos. Do ponto de vista individual, os membros do grupo almejam fatores comuns entre seus próprios objetivos e os objetivos do grupo. Procuram, ainda, encontrar o ponto de equilíbrio entre sua forma de expressão e a do grupo, no intuito de tornar o grupo efetivamente operativo. Grupos de sucesso, freqüentemente, têm uma visão muito clara da situação, objetivos comuns e sentem-se engajados porque acreditam que os objetivos do grupo são coerentes com seus próprios objetivos.

Distinguir entre conteúdo e processos evoluídos no trabalho em grupo não é simples. Ambos são importantes e nenhum é mais que o outro. O conteúdo refere-se, basicamente, a informação compartilhada, análises efetuadas, decisões e o que está planejado. O processo se refere à maneira como será feito o trabalho, que decisões serão tomadas, o nível de participação e os padrões de comunicação estabelecidos.

Todo grupo apresenta pelo menos duas atividades enquadradas como tarefas ou auto-sustentação. As tarefas normalmente são visíveis, consideradas como principais e diretamente relacionadas com os objetivos do grupo e da organização. Existem, porém, atividades praticamente invisíveis, não discriminadas como atividades do grupo; atividades de auto-sustentação, entretanto, são essenciais para o funcionamento do grupo, como a recuperação de informações, coordenação de esforços individuais, desenvolvimento de procedimentos, dentre outras. Muitas vezes se refletem até mesmo na necessidade de prover condições físicas e sociais para o grupo. Nas condições físicas podemos citar exemplos simples como achar local apropriado para reunião melhorar as condições de trabalho como controle sobre a temperatura, cadeiras ergométricas. Nas necessidades sociais verificamos que muitas vezes se esquece de apresentar pessoas, desencorajam-se as conversas pessoais no intuito de promover mais rapidamente as reuniões, esquecendo-se que grupos são formados por pessoas, além de tarefas e objetivos. Quanto mais um grupo desenvolver tarefas diárias de auto-sustentação mais estará apto a resolver seus atritos, promovendo uma grande comunicação e elevando o moral do grupo.

Estes conceitos devem estar presentes naqueles que têm grupos sob seus cuidados. O balanceamento de tarefas e auto-sustentação não pode ser esquecido sob pena de não se atingir os objetivos esperados e/ou perder o espírito de corpo do grupo.

Observando um grupo em que existem tarefas e auto-sustentação também verifica-se que seus membros não falam apenas de seu trabalho, mas assumem diferentes papéis uns em relação aos outros. Papéis são desempenhados em certas circunstâncias e são altamente mutáveis, diferentemente da personalidade e estilo pessoal que são mais constantes. Autores relatam que existem pelo menos quatro tipos de papéis que os membros podem assumir: ativo, opositor, seguidor e apático. Exemplo: Alguém do grupo mostra a direção, o objetivo e sugere como fazer. O opositor logo apresenta argumentos para não fazer daquela forma. Se foi dito vamos por aqui, ele logo acrescenta: "Não, vamos por outro lado, da última vez já fizemos assim,...". O seguidor reforça a idéia do ativo ou do opositor dizendo "é vamos fazer assim" ou "esta é uma boa razão para fazermos assim". O apático age como uma testemunha, observa e não participa ativamente em momento algum.

É importante reconhecer que estes papéis podem ser vividos por qualquer um dos membros do grupo, em momentos diferentes, dependendo da afinidade ou não, com o assunto, sua experiência, e outros fatores (motivação). Esta alternância de papéis é saudável ao grupo. Muitos grupos acabam perdendo seu potencial criador pelo fato dos papéis se cristalizarem.

As normas são outro aspecto do funcionamento do grupo. Todo grupo precisa de normas que indiquem comportamentos aceitáveis e não aceitáveis. Isto funciona como uma padronização, ou pelo menos uma tentativa, pois devemos lembrar que estamos tratando com pessoas e que elas têm visões diferentes sobre um determinado assunto. Por outro lado, as normas não devem conflitar com alguns costumes do grupo, assim como não devem trazer constrangimento, especialmente aqueles provocados em público.

A liderança é tida como uma das chaves de sucesso de um grupo. Embora difícil de definir o que é um bom líder, dizer que ele deve estar apto para entender os anseios do grupo e mostrar-lhes seu objetivo. Deve estar apto para dar as tarefas a cada um, e podemos acrescentar as palavras milenares "a cada um será dado segundo sua capacidade".

Obviamente, o que o grupo espera do líder é que ele possa proporcionar as condições para o desenvolvimento de seu trabalho. Ele deve prover os recursos necessários para o bom andamento das atividades de grupo e tratar das dificuldades de forma global e também as isoladas de cada membro do grupo. Deve dar ao grupo o tratamento que o grupo espera dele e não pode distanciar seu estilo de liderança daquilo que o grupo entende como um líder. A tarefa não é fácil e exige antes de mais nada grande dose de paciência e observação. Como vimos em parágrafos anteriores, o grupo é dinâmico e cada membro exerce papéis diferentes dependendo do momento. O líder deve estar apto a mudar tão rapidamente quanto o grupo. A falha nestes pontos certamente propiciará atrito no desenvolvimento das tarefas de um grupo.

Os grupos, não importa de que tipo, passam por estágios de desenvolvimento em maior quantidade que os estágios individuais. Embora cada grupo preserve para si uma certa individualidade, formada através das individualidades de seus componentes, suas experiências, desafios etc. A maturidade de um grupo não é determinada pelo grau de maturidade de cada um de seus membros, mas sim pelo tempo que o grupo se conhece e como, enquanto grupo, supera os desafios que promovem seu amadurecimento.

Segundo TUCKMAN, existem cinco estágios no desenvolvimento dos grupos: formação, confusão, normalização, execução e dissolução.

Formação: é aquele estágio inicial, em que as pessoas procuram saber umas das outras, quem são, de onde vieram, o que sabem, o que pensam. É um estágio mais de busca de informação do que propriamente de engajamento. Poderíamos dizer que é a fase do tato ou toque, a descoberta do desconhecido, ou seja, o grupo novo. O líder tem um papel importante nesta fase, aproximando as pessoas e fazendo com que se conheçam. Também é a fase em que ele mostra os objetivos do grupo e as tarefas de cada um.

Confusão: após algum tempo junto, o grupo deixa de ser infante e parte para sua adolescência. Como toda adolescência, esta fase é conturbada, onde ocorrem os desafios à autoridade e instituições. Questionam com freqüência quem é o líder, quem tem autoridade para tomar decisões, estabelecer prioridades. Entretanto, nesta fase, o grupo começa a buscar sua identidade. Freqüentemente pode se verificar desafios internos entre subgrupos, ou mesmo ataques ao líder, às tarefas, aos métodos.

Também é a fase das críticas duras ao trabalho e/ou membros do grupo, rebelião em relação ao líder. Pode-se dizer que os nervos estão à flor da pele, pois os sentimentos surgem com vigor a ponto dos membros se questionarem que tipo de loucura é aquela que acontece no grupo. Neste ponto, crítico para o grupo, a rotatividade pode ser alta. O líder desempenha papel fundamental nestes momentos procurando diminuir as diferenças entre os membros do grupo que neste ponto podem chegar ao ataque pessoal. O líder pode não gerenciar este tipo de situação imaginando que ela possa se resolver sozinha. Os conflitos e antagonismos podem então crescer exponencialmente. Nestas horas, normalmente alguém aparece sugerindo uma mudança organizacional.

Normalização: alguns grupos entretanto sobrevivem, ultrapassam a barreira da confusão e chegam ao estágio da normalização. Resolvidos os problemas de poder e controle, o grupo se torna um time de trabalho.

Alianças e vínculos fortes ocorrem ao se resolverem sucessivamente os conflitos e diferenças de opinião. A questão central para o grupo passa a ser o desenvolvimento da coordenação e integração de forma a que o grupo possa atingir seus objetivos. Agora os sentimentos afloram novamente, mas desta vez de forma positiva trazendo um contato mais próximo entre os membros do grupo. Aparece o espírito de grupo, a identidade do grupo se fortalece. O trabalho do líder passa a ser de ajuda ao grupo na organização e planejamento de suas tarefas bem como sua integração. Neste ponto, o líder começa a mudar sua responsabilidade de liderança e facilitação sobre o grupo.

Execução: a maturidade do grupo se revela no estágio da produção. Neste estágio, os membros do grupo já trabalham juntos e conhecem seu serviço o tempo suficiente para saber como auxiliar uns aos outros na obtenção dos melhores resultados. Pode-se dizer que o grupo passa por uma fase energética. As pessoas sentem prazer em pertencer ao grupo e sentem-se competentes. Sentem-se exultantes. Nesta fase, podemos dizer que o melhor que o líder pode fazer é sair do caminho. Sua atuação ocorre mais na interação com outros grupos ou na busca de recursos necessários para que o grupo faça o que sabe fazer de melhor: seu trabalho.

Dissolução: os grupos terminam porque completaram seu trabalho, necessitam se reorganizar ou os objetivos mudaram. Quando o grupo começa a terminar atinge a fase de dissolução; o foco está voltado para a finalização. Neste estágio, ocorre muitas vezes a repetição de comportamentos de fases anteriores. O mau humor, as rugas, conflitos, todos estes sentimentos podem voltar à tona. O grupo que está se dissolvendo precisa encontrar meios de marcar um final. Festas, reflexões sobre o que foi vivenciado são mecanismos de marear este ponto final. A tarefa do líder neste momento é ajudar as pessoas a finalizar o grupo.

Uma organização pode ser vista como um grande grupo formado por vários pequenos grupos. É feita tanto de grupos formais - definidos na própria estrutura e que reúnem pessoas ligadas a um mesmo líder - quanto informais - que reúnem aqueles que desenvolvem tarefas semelhantes embora com chefias distintas ou que compartilham dos mesmos interesses e objetivos.

A dinâmica que ocorre nos grupos (normas, comunicação, tarefas, ...) também ocorre nas organizações. Por este raciocínio, as organizações passam por estágios da mesma forma que os grupos. O desenvolvimento da organização, seu amadurecimento, ocorre da mesma forma e com os mesmos dilemas e desafios.

A teoria de grupos nos leva a entender que para a aplicação da tecnologia de Workgroups, em um grupo ou organização, ela necessita ser discutida à luz do contexto de funcionamento dos grupos. Um time organizado pode ter facilidade em utilizar uma tecnologia de apoio às reuniões, mas pode tropeçar ao utilizá-la fora das reuniões.

Uma das variáveis chave ao se procurar entender o comportamento de um grupo é sem dúvida a liderança. De igual modo ela é preponderante na utilização da tecnologia de Workgroups. Muitas vezes o vazio encontrado na utilização de tecnologia de informação é o resultado da própria falta de conhecimento ou comprometimento do líder com a tecnologia. Outro aspecto a se considerar é o oposto. O excesso de contato com a tecnologia, por parte do líder, pode gerar expectativas irreais na utilização, por parte do grupo, de tal tecnologia. O fato de trazer experiências bem sucedidas de outro grupo de trabalho não garante a um líder a reprise em um novo grupo. Como já vimos, grupos são dinâmicos, portanto, uma boa observação do ambiente e os impactos que podem ser causados por esta tecnologia, certamente ajudarão para se obter o máximo proveito.

Embora um dos primeiros benefícios emergentes da utilização da tecnologia de Workgroups seja a facilidade e agilidade com que se distribui informação para ser utilizada pelo grupo, isto não significa, necessariamente, um aumento de comunicação no grupo. Serve muitas vezes apenas como um meio para registrar as informações, ou pelo menos para isso. Embora o líder de um grupo pretenda o melhor aproveitamento do trabalho em grupo através desta tecnologia, o despreparo do grupo ou introdução da tecnologia sem o devido preparo, acarreta menos produtividade e comunicação ao grupo.

A primeira diferença que deve ser avaliada para implementar com sucesso a Tecnologia de Workgroups (TW) é entender a diferença entre troca de informação e comunicação. A primeira é o pré-requisito da segunda. A perfeita comunicação só existe se os parceiros tiverem o necessário entendimento da informação que está sendo trocada. Isto não é um pré-requisito da TW mas sim de qualquer comunicação entre, pessoas (e até mesmo de máquinas, afinal para que existem protocolos?). A disponibilidade de informação pode incrementar o desempenho individual, mas é a comunicação que eleva o desempenho do grupo.

Quando se fala de conferência eletrônica pode-se notar alguns detalhes interessantes. Aqueles acostumados a argumentar rapidamente nas reuniões terão agora que ler e avaliar o que está escrito e então colocar seu ponto de vista. Aqueles que estavam acostumados a pressionar ou ser persuasivos perante o grupo vão se deparar com o fato de que terão que argumentar melhor e de forma escrita pois a máquina traz uma característica de tornar impessoal as colaborações.

As chefias devem estar atentas e preparadas para esta mudança cultural. Ao disponibilizar a TW, deve-se orientar e treinar as pessoas evitando que seja utilizada como mero repositório de informações. Este preparo é fundamental para que não se crie uma aversão inicial que comprometa o bom resultado, esperado com a implantação da tecnologia.

A implantação da TW requer uma avaliação do grupo e em que estágio ele se encontra (formação, confusão, normalização, produção, dissolução). A questão central passa a ser como implantar a TW de forma a compatibilizar com este estágio.

A aplicação da TW no estágio de formação certamente herdará características deste estágio e as pessoas a utilizarão de forma superficial. Não se deve esquecer que os grupos necessitam estabelecer seus próprios padrões, definir sua identidade e forma de comunicação antes de se valer de meios eletrônicos. Isto tem maior peso neste estágio de formação especialmente porque existem, inclusive, questões complexas e controversas na formação, além das emocionais. Uma boa conversa sobre a TW, sua utilização, estabelecimento de regras e padrões é importante nesta fase e pode significar a diferença entre o bom ou mau aproveitamento desta tecnologia.

No estágio da confusão a TW pode aparecer às vezes como uma tábua de salvação. Cuidado, a utilização intensa de troca de correspondências não significa necessariamente que o grupo esteja trabalhando melhor ou sendo mais produtivo. Pode estar ocorrendo uma grande troca de conflitos entre os membros do grupo. Um ponto que pode ser favorável é o não revide imediato e a impessoalidade que o meio eletrônico proporciona. Como, neste estágio, o que está em jogo é o poder e as instituições, a própria TW pode ser o alvo das insatisfações do grupo e assim mascarar os descontentamentos reais. Muitas vezes a própria limitação da tecnologia pode ser o fator de insatisfação. É importante para o líder a manutenção dos níveis de expectativas do grupo coerentes com os riscos da implantação da TW.

Nos estágios de normalização e produção, quando as questões relativas a, efetivamente, trabalhar em grupo já foram resolvidas, é o momento em que certamente a TW será mais bem utilizada. As questões centrais na fase de normalização são a integração e regras de utilização. O grupo irá aos poucos acreditando mais na TW e no seu potencial para a coordenação de suas tarefas. A necessidade de reuniões para discussão de assuntos irá decrescendo e a habilidade de trabalhar em menores configurações aumentando gradativamente. Embora o grupo como um todo continue a trabalhar em tarefas distintas, a confiança na TW se incrementará de forma que as trocas de mensagens individuais tendem a diminuir, enquanto as comunicações através de conferências eletrônicas se tornam mais freqüentes e confortáveis.

Na fase de dissolução, quando o grupo começa a empacotar suas coisas, ou simplesmente muda de direção, basicamente está criando um novo grupo sobre uma nova tarefa. Neste ponto surgem novamente algumas questões como no estágio de formação.

Não se pode deixar de considerar a dinâmica e os estágios na formação de grupos de trabalho ao se implantar ou disponibilizar o uso da TW. A aceitação da TW será mais bem assimilada quando houver regras claras sobre interação e comunicação requeridas pela TW.

Tecnologias

Muitos avanços tecnológicos vêm somando facilidades para que o Workgroups se torne uma realidade. As redes locais, ao surgirem, trouxeram de início apenas a capacidade de se compartilhar recursos físicos. A evolução acabou trazendo a chance de se compartilhar arquivos, de se trocar mensagens de forma eletrônica e, aliada à evolução dos meios de comunicação e interconexão, ampliou estes recursos para as redes de longa distância. As tecnologias mais recentes trabalham com Bases de Informações distribuídas, e já está próximo o momento em que não importa mais ao usuário saber onde estão armazenadas determinadas informações mas sim, que elas existem; o resto fica por conta da tecnologia. Os processos cooperativos, chamados assim há pouco tempo, de cooperação entre CPUs, tomam-se cada vez mais cooperação entre equipes de desenvolvimento de trabalhos do que propriamente entre máquinas.

Sem dúvida, o desenvolvimento da computação pessoal trouxe a reboque o primeiro passo para o desenvolvimento do Workgroups. O advento das planilhas eletrônicas, editores de texto e bancos de dados fáceis de usar abriram o caminho, transpondo a barreira que separava as pessoas dos computadores. Houve uma primeira fase em que se pensou que ninguém mais precisava dos outros, mas logo notou-se que a necessidade de compartilhar informação persistia, e mais que isto, o trabalho em grupo persistia. Vieram as redes locais, correio eletrônico, o compartilhamento de arquivos, enfim o trabalho em grupo voltou. Logo sentiu-se a necessidade de conferências eletrônicas. De certa forma isto surgiu primeiro nos meios acadêmicos e depois se estendeu, para as empresas e todas as pessoas começaram a sentir necessidade de participar, de forma mais eficiente, nos trabalhos em grupo que muitas vezes se traduziam por reuniões intermináveis em duração e quantidade.

Nos dias atuais, a diversidade das ferramentas e a evolução da tecnologia já tornam viável pensar em Workgroups. Mas, as facilidades cada vez maiores de comunicação e interconexão por si só não garantem que vamos ter grupos de trabalho mais eficientes e de melhor qualidade. Ao definirmos ferramentas para trabalho em grupo não podemos deixar de levar em consideração aspectos do relacionamento pessoal.

Primeiramente, embora sejam as facilidades de se remeter perguntas e pedidos de informação eficientes quanto à velocidade e garantia de entrega do pedido, essas facilidades não necessariamente garantem a qualidade das respostas. Outro aspecto é, também, o fato de que muitas vezes, na intenção de ajudar, algumas pessoas podem literalmente entupir os meios de comunicação com informação que não nos interessa.

Já existem várias alternativas para o Workgroups, comercialmente falando, porém é importante verificarmos algumas facilidades que existem. Ao falarmos de correio eletrônico, verificamos que um endereço pode ser alcançado facilmente, com modernos meios de comunicação, sendo importante o estabelecimento de filtros para que o excesso de correspondência não acabe inviabilizando o bom andamento dos trabalhos pessoais ou em grupo. É necessário, portanto, que tais softwares tenham flexibilidade suficiente para serem adaptados às necessidades de cada usuário.

Outro aspecto importante a ser verificado, quando se pensa no grande volume de informações que se pode gerar através do Workgroups, é como acessar ou como verificar a situação de determinadas tarefas facilmente. Aqui entram facilidades que certamente deverão estar associadas ao trabalho em grupo e à documentação gerada por este trabalho. Cada pessoa tem uma maneira diferente de criar associações para determinados assuntos. Uma palavra pode levar um indivíduo a construir uma corrente de ligações que nada tem a ver com a estabelecida por outro, envolvido no mesmo trabalho. Falando-se em coordenação de atividades, encontramos o problema de saber o quanto e com que profundidade um determinado item já foi completamente discutido.

Para solucionar, ou pelo menos minimizar esta tarefa, é que encontramos softwares voltados, inicialmente, ao hipertexto e mais recentemente às Bases de Dados Textuais, ferramentas que permitem estabelecer caminhos diferentes de procura e recuperação, para um determinado assunto, por pessoas diferentes. E neste aspecto que um bom trabalho em grupo pode ser realizado, onde podemos facilmente verificar que assuntos foram tratados com profundidade e quais os que ainda nem sequer foram citados. Também proporciona economia de tempo na medida em que se evita a discussão de assuntos iguais em grupos diferentes, ou seja, evita-se a redundância de trabalho e informação.

Ao longo do tempo as organizações têm criado uma variedade de suportes às reuniões em grupo: telefones, quadros (inicialmente negros), flip-charts, quadros eletrônicos (que permitem cópias automáticas de tudo que se escreve), microfones e tantas outras facilidades, com o único objetivo de melhorar o desempenho nas reuniões. Imagine agora que todos pudessem participar de uma reunião em que não houvessem conversas paralelas, em que as palavras não ficassem perdidas no ar e que ao final tudo que foi falado por todos os participantes estivesse armazenado. Isto é possível através de conferências eletrônicas, em que os participantes terão ampla visão de tudo o que for discutido, pois à sua frente estará um computador, de preferência seu próprio notebook (ou PDA), em que, simultaneamente, vêem-se as opiniões dos outros, emitem-se as próprias, mesclam-se com imagens, e mais que isto, alguns participantes podem não estar na mesma sala. Isto quando se tratar de um assunto que requeira a presença, naquele instante, de todos os participantes na discussão, ou seja, uma reunião com sincronismo. Quando não for este o caso, podemos dizer que a reunião transcende o problema do tempo e do espaço (reunião assíncrona).

Componentes de um sistema de Workgroups

O que se espera de um sistema de suporte ao Workgroups é que, num futuro próximo, permita a organização das tarefas, da maneira como cada um percebe sua própria forma de trabalho; crie mecanismos de seleção para as mensagens que nos chegam; permita a recuperação fácil e organizada, segundo nossa ótica, das informações através de Infobases, o encaminhamento de tarefas e documentos de forma pré-definida e o suporte a reuniões ou conferências eletrônicas, em sincronicidade ou não.

O desafio para aqueles que se propõem a desenvolver sistemas para grupos de trabalho é não tentar apenas produzir perfeição tecnológica para os problemas dos outros, mas antes, procurar desenvolver ferramentas que possam efetivamente ajudar os grupos de trabalho a se tornarem mais eficientes. Por outro lado, é importante que as organizações não incidam no erro de esperar que softwares de Workgroups venham a solucionar todos os problemas e que a criação de vários grupos virtuais de trabalho possam trazer os resultados milagrosos esperados. Antes, deve-se notar que pode ser mais eficiente ter grupos formais, voltados para determinados segmentos. Concluindo, não é apenas o fato das organizações providenciarem os meios de comunicação e conexão dos equipamentos de uso pessoal que irá trazer o benefício do trabalho em grupo. A organização e o planejamento do trabalho destes grupos, embora possa ter seus esforços diminuídos, nunca poderão ser esquecidos para o real e bem sucedido uso do Workgroups.

Segundo a taxonomia localização x tempo, podemos ter o Workgroup classificado de acordo com a figura a seguir:


Dentre as ferramentas básicas para um trabalho em grupo, certamente a capacidade de trocar mensagens é a de primeira ordem. Além disso, é importante que esta habilidade se aproxime o mais possível do desenvolvimento de uma conversação face-a-face, ou seja, a possibilidade de se estabelecer as ligações entre as conversas na ordem natural em que elas acontecem. Detalhes como este podem fazer a diferença entre o sucesso ou não de uma ferramenta de trabalho em grupo e o conseqüente resultado do trabalho deste grupo. Certas características são importantes, como avisar ao grupo que um documento que está sendo gerado foi alterado por algum dos membros, de forma que possa ser avaliado pelo resto do grupo o tipo e alteração e o seu conteúdo. Também é importante observar características de momentos diferentes na produção de um trabalho em grupo. Existem as tarefas que, necessariamente, precisam ser desenvolvidas em um determinado tempo e espaço; uma reunião ao vivo por exemplo, e outras tantas que fazem parte da preparação desta reunião como relatórios, levantamento de informações e outras mais.

O futuro organizacional vai certamente exigir que ferramentas de trabalho em grupo se tornem cada vez mais eficientes no auxílio de busca de informações e rastreamento de conhecimento distribuído por toda a empresa. A mudança de cultura nas empresas também estará presente para que o real sucesso do Workgroups ocorra em pouco tempo. Mais que um modismo, isto poderá significar a diferença entre o sucesso ou o fracasso da organização.

Uma das funcionalidades observadas e que não tem muito emprego é a função calendário. Os principais problemas apontados para a sua não utilização, em detrimento dos calendários de papel, estão ligados a:

• Os calendários atuais detêm mais que a simples informação de compromissos e datas; contêm telefones, observações, são coloridos, podem ser anotados mais que um evento e têm outros papéis e lembretes presos a eles.

• Os calendários eletrônicos não são portáveis e suas cópias em papel nem sempre são adequadas. Além disto, qualquer anotação feita nestas cópias não volta automaticamente para o computador. Talvez os PDAs venham a resolver esta parte.

• Outro aspecto é a não simplicidade no uso das funções de calendário.

Deve-se considerar que uma interface para um indivíduo é diferente de uma interface para um grupo. A despeito de um indivíduo ser um representante de um grupo, ele não está trabalhando sozinho, sobre uma agenda individual.

Quando os passos necessários para trocar de ferramenta, de uma isolada para outra de trabalho em grupo, são muito desastrosos para o usuário, a perda de tempo provocada supera o ganho que possa existir no trabalho em grupo.

Em outras palavras, a integração que as ferramentas de Workgroups devem proporcionar, devem levar ao mínimo esforço do usuário para realizar tarefas simples como trocar de ferramenta e transferir informações de uma para outro usuário e ambiente computacional. Transparência, talvez esta seja a palavra correta.

Do ponto de vista organizacional

Pessoas registram mais valor para ferramentas semelhantes às atividades que estão acostumados. O uso do correio eletrônico acaba sendo o mais importante porque se torna mais eficiente que os meios disponíveis atualmente. Ele acaba por não depender do tempo e espaço para que as mensagens cheguem ao seu destino. Mesmo em casa, ou viajando, as pessoas podem receber sua correspondência. Também o encaminhamento de documentos apresenta um aspecto relevante, pois o fluxo pode ser determinado previamente e associado a um determinado tipo de documento. Por exemplo, um pedido de compra pode ser encaminhado automaticamente ao almoxarifado que, não dispondo do item em questão, encaminha automaticamente ao departamento de compra, e assim por diante, até que o solicitante, sem saber, recebe o que foi pedido em apenas uma mensagem.

Não se pode esquecer que a implementação de ferramentas de Workgroups é simultaneamente uma intervenção técnica e social. A simples introdução de ferramentas de Workgroups não traz os benefícios esperados. Mais que a implantação, é necessário trabalhar com o lado cultural na implantação. É sabido que as pessoas têm resistência natural à mudança, e por anos o computador teve a fama de desempregar pessoas. Isto deve ser levado em conta quando se implanta um sistema de Workgroups na empresa. Quanto mais for trabalhado o aspecto da produtividade que se ganha, quanto mais for explicado os ganhos que o indivíduo e o grupo podem obter com tais ferramentas, maior será o sucesso no uso adequado das mesmas.

Outro aspecto importante na boa utilização das ferramentas é formar um grupo de suporte que possa auxiliar nas dúvidas e até mesmo pesquisar ou desenvolver maneiras de se utilizar mais eficientemente as ferramentas. Quando isto não acontece, acaba se criando um grupo de suporte natural ou o surgimento de certas pessoas usadas como referência.

O redesenho dos processos pode ser necessário para se obter produtividade real. É importante observar a necessidade de mudar alguns processos na empresa com a adoção de sistemas Workgroups.

Com certeza, o processo de coordenação de trabalho e a maneira de se conduzir reuniões deverão sofrer sérias mudanças para que, realmente, sinta-se ganhos de produtividade. Estas são, certamente, duas áreas onde se pode obter mais produtividade com tais ferramentas.

Nos casos em que ferramentas de Workgroups são implementadas, mas os processos internos da organização permanecem inalterados, certamente os ganhos, se existirem, serão muito tímidos em relação ao que se pode obter quando implantadas corretamente e com adoção de novas medidas de acompanhamento.

Ferramentas

Bases de Dados Textuais

Diariamente as pessoas em seus trabalhos produzem e distribuem milhares de páginas de informação, que constantemente precisam ser atualizadas e re-distribuídas, significando um custo alto para as empresas. Além disso, as necessidades de informação estão ficando cada vez mais complexas, devendo todos os tipos de dados, sejam eles estruturados, textos, imagens e gráficos, estarem integrados para fornecerem a informação desejada ao usuário, de uma forma correta, rápida e completa.

Se toda a informação produzida pudesse ser distribuída eletronicamente (seja por rede, mídia magnética ou CD), muito investimento seria economizado e outros poderiam atualizar a informação no meio eletrônico. Os usuários localizariam as informações que necessitam de maneira rápida e fácil.

Dados textuais, geralmente em forma de documentos, são uma rica fonte de informação, por isso a necessidade crescente de se incorporar um gerenciamento de dados textuais nas aplicações estratégicas das empresas.

Face a essa necessidade, foram verificadas ferramentas no mercado com facilidades de recuperação de documentos, onde o Folio Views foi apontado como o produto mais indicado para usuários de microcomputadores ligados em rede que utilizam Windows como ambiente operacional.

Windows for Workgroups

É indiscutível que as necessidades de trabalho de uma empresa moderna exigem interação entre seus funcionários; eles não podem mais executar suas tarefas isoladamente pois elas estão se tornando cada vez mais interdependentes e baseadas em informações que devem ser compartilhadas.

As pessoas precisam, então, mudar seus hábitos para se beneficiarem do trabalho em grupo e para isso alguns costumes como trocar memorandos eletrônicos, mensagens telefônicas e documentos eletrônicos, devem ser incorporados ao dia-a-dia das organizações, no intuito de economizar tempo e aumentar a produtividade.

O profissional não precisa ser especialista em informática para tirar proveito dessa nova filosofia de trabalho, mas apenas aproveitar os recursos que ela oferece através da utilização de ferramentas voltadas ao usuário para tratar a informação disponibilizada e distribuída pelas redes.

A interface gráfica revolucionou o uso dos computadores por todo e qualquer profissional. Seguindo esse padrão, amplamente disseminado através do MS-Windows, os novos softwares são fáceis de utilizar ao mesmo tempo que oferecem muitos recursos.

O Windows for Workgroups é o Windows que incorporou as características de trabalho em grupo disponibilizando correio eletrônico, calendários e agendas pessoais e de grupo, apoio para gerenciamento de tarefas e gerenciamento de documentos ou arquivos. Ele foi projetado especialmente para permitir que seus usuários compartilhem as informações, não importando se ela está com a pessoa ao seu lado ou em qualquer lugar do mundo, através da tecnologia da informação e de redes.

Por ser um software muito difundido, simples de ser utilizado e estar disponível, ele foi escolhido como base para a implementação do caso prático do nosso trabalho.

O Windows for Workgroups é um software de rede peer-to-peer, isto é, cada micro conectado pode ser configurado para ter acesso aos recursos (periféricos e espaço em disco) dos outros, sem que um deles seja o gerente de tudo, corno um servidor de arquivo dedicado. Ele incorpora o ambiente do Windows em um sistema operacional de rede, oferecendo ainda recursos de correio eletrônico, agenda, calendário e gerenciamento de documento em rede.

A função básica que fornece suporte para Workgroup é o correio eletrônico, que permite que as pessoas se comuniquem sem restrições de tempo, espaço e localização, através da composição, envio, recebimento e armazenamento de mensagens. Apesar de grandes distâncias poderem estar envolvidas nessa comunicação, documentos eletrônicos podem ser transmitidos rapidamente, criando possibilidade das pessoas trabalharem em conjunto.

É importante ressaltar que, mesmo com o progresso das comunicações, o benefício não está garantido, pois as pessoas devem ter a responsabilidade de mandar e receber as mensagens e gerenciar seus documentos. Muito tempo gasto em conversas telefônicas e à procura de documentos em papel que circulam pela empresa pode ser economizado com a utilização do correio.

Para que um sistema de correio eletrônico seja eficiente, algumas definições de regras são necessárias, tanto para o administrador, que cuidará da manutenção, como para os grupos de usuários. Cabe ao administrador do correio eletrônico as tarefas de criar a agência de correio (postoffice), atribuir-lhe uma senha, inserir/alterar/eliminar as caixas de correio e de usuários e manter os arquivos do sistema Mail. Cabe aos usuários desenvolverem o hábito de verificar freqüentemente suas correspondências, eliminar aquelas desnecessárias, responder às mensagens.

O sistema eletrônico de correio é muito similar ao mecanismo de troca de correspondência em papel, existindo caixas de entrada e saída para os documentos, endereços, mensagens e pastas. Suas funções básicas são enviar mensagem, receber mensagem, responder mensagem, encaminhar mensagem, arquivar mensagem em pasta (folder) e eliminar mensagem de pasta.

A outra ferramenta indispensável em Workgroups é a agenda eletrônica para planejamento de atividades como marcação de compromissos entre as pessoas do grupo. No Windows for Workgroups, é o Schedule+ o responsável por esta característica, reunindo três funções básicas: manutenção do calendário, agendamento de reuniões de grupo com programação de recursos e verificação da lista de tarefas do seu usuário. O Schedule+ foi projetado para trabalhar com informações compartilhadas, com um sistema de segurança formado por vários níveis de acesso diferenciados de acordo com o usuário.

O Schedule+ e o Mail funcionam em conjunto no ambiente do Windows for Workgroups, compartilhando a lista de usuários da caixa postal (postoffice) e suas respectivas senhas. A convocação para uma reunião é feita através de uma mensagem enviada pelo correio eletrônico.

O LOTUS NOTES, por ser o primeiro software de groupware do mercado, detem hoje uma grande fatia do mesmo, apesar de ainda estar longe de ser um programa ideal. Ele possui capacidades de colaboração em grupo reunidas num mesmo produto como correio eletrônico, compartilhamento de conhecimento e workflow, que permitem desenvolver aplicações para otimizar trabalhos em grupo e reduzir a quantidade e circulação de papéis.

O Notes é uma ferramenta que otimiza o trabalho e o processo de automação de funções de escritórios e de negócios. Com ele é possível criar um banco de dados de discussão onde todos os usuários enxergam as informações gradativamente adicionadas. É uma maneira nova de trabalhar pela qual se consegue diminuir a quantidade de reuniões. A informação é disponibilizada e todo mundo tem acesso, podendo acrescentar suas considerações, ficando as reuniões apenas para resoluções de divergências.

Apresentação do SEI

O modelo do SEI (com sua forma de funcionamento ainda não modificada) foi utilizado como referência em nossa proposta de Workgroup Computing, especialmente no que se refere à estrutura de funcionamento das Câmaras Técnicas.

Considerando a necessidade de integração dos sistemas de informação do Estado, de racionalização e otimização de seus recursos de informática e da necessidade de dispor de informações qualificadas, em 08 de junho de 1993 foi instituído o Sistema Estadual de Informações - SEI, através do Decreto nº 2361, no âmbito da Secretaria de Estado do Planejamento e Coordenação Geral.

O objetivo principal do SEI é a integração de todos os sistemas de informações da administração direta e indireta do governo do Estado do Paraná.

O estabelecimento do modelo SEI permite aos seus componentes o exercício integrado de papéis e responsabilidades para o sistema como um todo, viabilizando assim a necessária integração técnico-metodológica dos sistemas de informação do Estado do Paraná.

O SEI é composto por:

- conjunto de todos os acervos de dados e respectivos sistemas de processamento
- acervo de documentos técnicos, administrativos e históricos;
- bases cartográficas digitais ou analógicas, constituídas pelos diferentes órgãos e entidades do Estado do Paraná;
- conjunto de normas e padrões conexos e em uso no sistema.

O SEI é estruturado em 3 níveis de acesso ou gestão:

- Público - acervos de uso público/corporativo;
- Gerencial - estatísticas e dados agrupados de natureza gerencial produzidos pelos níveis de acesso operacional;
- Operacional - acervo de dados e informação de uso e interesse especificamente interno de cada órgão/entidade e respectivos sistemas de processamento; a permissão de acesso a esses sistemas e dados é condicionada aos gestores dos mesmos e às determinações da lei.

São produtos de uso do Sistema Estadual de Informações objetos tais como:

- dados, textos, sons e imagens;
- tabelas estatísticas;
- mapas temáticos;
- relatórios;
- informações gerenciais;
- indicadores;
- normas e padrões;
- métodos e técnicas;
- atlas cartográfico.

A Câmara Técnica é um recurso operacional estabelecido com o objetivo de dar definição normativa e metodológica a ser adotada pelo SEI, representando assim os recursos técnico-profissionais do mesmo. A Câmara Técnica é constituída por um grupo de trabalho, de representação institucional, formado a partir de funcionários que exerçam atividade técnica-profissional na área de abrangência do objeto de trabalho para o qual foi estabelecida. As definições das Câmaras Técnicas serão adotadas pelo SEI como Recomendações Técnicas (RT's).

As normas e padrões de uso comum, a serem adotados no âmbito do SEI, devem resultar sempre de decisões das Câmaras Técnicas Institucionais.

São atribuições do Coordenador da CT:

- Propor calendário de reuniões;
- Presidir a reunião ou convidar algum outro participante para fazê-lo;
- Convidar algum participante para secretariar a reunião;
- Providenciar infra-estrutura física e facilidades para realização da reunião;
- Manter documentação gerada nas reuniões devidamente atualizada;
- Elaborar documento final, resultado da CT;
- Negociar prazos, cronogramas junto à Coordenação de Segmento;
- Conduzir a reunião conforme a agenda, estabelecendo prioridades;
- Elaborar minuta da Ata de reunião e aprová-la ao final da mesma;
- Providenciar assinaturas na Ata de reunião;
- Controlar presença dos participantes;
- Rascunhar considerações e conclusões obtidas.

Modelo Atual

Atividades da Câmara Técnica

A melhor maneira de se entender a dinâmica das reuniões de uma Câmara Técnica é definir suas atividades, a seqüência em que são executadas e quem as executa. É importante verificar que existem alguns procedimentos diferentes na primeira reunião da Câmara Técnica.

Entende-se por reunião inicial àquela que irá instalar a Câmara Técnica, definir seu funcionamento, Plano de Ação e cadastrar seus participantes.

Reunião Inicial:

- antes reunião

- decreto cria CT

Coordenador
        definir convocação para a 1ª  reunião (data, hora, local, pauta)

Secretária
        escrever convocação
        verificar lista de convocados e preparar as convocações

Coordenador
        assinar convocação

Secretária
        despachar convocação

Participante
        receber convocação

Secretária
        confirmar presenças

Participante
        avisar que participa ou não

- reunião

Coordenador
        instalar CT

Participantes
        preencher ficha de cadastramento

Secretária
        rascunhar ata e recolher as fichas de cadastramento

Participantes
        debater plano de ação e calendário

Secretária
        ler da minuta da ata

Coordenador
        encerrar reunião

- após reunião

Secretária
        escrever ata

Coordenador
        conferir ata

Secretária
        arquivar ata
        arquiva cadastro de participantes

Demais reuniões:

- antes reunião

Coordenador
        solicitar a secretária a convocação

Secretária
        escrever convocação

Coordenador
        assinar convocação

Secretária
        anexar ata, listar participantes, material referente às tarefas, tarefas pendentes
        despachar convocação

Coordenador
        cobrar tarefas dos participantes

Participante
        enviar material referente às tarefas

Secretária
        arquivar material referente às tarefas

Participante
        receber convocação

Secretária
        confirmar presença

Participante
        avisar que participa ou não

Coordenador
        verificar se há quorum
        se não - cancelar reunião

- reunião

Coordenador
        abrir reunião

Secretária
        rascunhar ata
        ler pauta, ata anterior

Participantes
        aprovar ata

Secretária
        ler assuntos pendentes

Participantes
        apresentar tarefas e debates
        apresentar NT/Recomendação
        aprovar NT/Recomendação
        votar NT/Recomendação
        registrar votos
        emitir NT/Recomendação documento final

Secretária
        ler minuta da ata

- após reunião

Secretária
        escrever ata

Coordenador
        conferir ata

Secretária
        arquivar ata
        colher assinaturas NT/Recomendação forma final
        arquivar NT/Recomendação

Coordenador
        levar NT/Recomendação à Câmara Setorial

Secretária
        atualizar cadastro de participantes
        localizar ata/NT/Recomendação /participante no arquivo

Características de funcionamento e dificuldades encontradas

Observando o modelo atual de funcionamento das Câmaras Técnicas e somando as informações obtidas através de entrevistas realizadas, podemos ressaltar alguns itens de importância para uma nova proposição de trabalho cooperativo:

- Armazenamento:

Atualmente é feito parte em papel, parte em meio magnético e parte utilizando-se os dois meios. São armazenados em disquetes, discos rígidos, pastas e arquivos, normalmente controlados por uma secretária. Alguns documentos gerados tem cunho exclusivo de notificação, sendo repetitivos e com pouca variação de conteúdo. É o caso típico da convocação e lista de presença. Com relação às atas, segundo informações dos próprios participantes, elas não refletem completamente, todas as informações que foram trocadas na reunião. As Recomendações e Normas Técnicas são produzidas por um participante com o apoio e colaboração dos demais.

- Recuperação:

A recuperação das informações geradas nas reuniões, normas técnicas, recomendações são feitas nas pastas, arquivos (magnéticos ou não) e em cópias de documentos gerados. São efetuadas através da secretária ou coordenador da Câmara Técnica.

- Preparação (pré e pós) reunião:

Antes da reunião, existe todo um trabalho de apoio, realizado pela secretária, no sentido de agendar a reunião (disponibilidade de local, horário, infra-estrutura) e convocar os participantes. Existe ainda o encaminhamento da ata da reunião anterior bem como a pauta da reunião em questão.

- Pesquisas:

As pesquisas que ocorrem têm relação com os participantes de uma Câmara Técnica (composição) e sobre documentos gerados (Norma e Recomendações). Existem relatórios encaminhados à diretoria, no caso da Celepar, que podem ser encarados como pesquisas, e que resumem as atividades desenvolvidas num determinado período por uma Câmara Técnica.

Com relação à dinâmica de trabalho das Câmaras Técnicas relacionamos os seguintes pontos, relevantes para o bom desenvolvimento dos trabalhos em grupo, e que se encontram enfraquecidos na atual estrutura:

- Coordenação:

Um dos problemas apontados pela coordenação está relacionado com a localização das informações geradas através das Câmaras Técnicas. Embora exista um padrão com relação a formato para Atas, Normas Técnicas e Resoluções, o fato de estar em papel e não em meio magnético, na maior parte das vezes, dificulta a pesquisa sobre tudo que se está produzindo. Outro problema relatado, certamente vinculado a este primeiro, trata do não alinhamento de todas as Câmaras Técnicas e a pequena atuação da CGI. É fácil observar aí que a debilidade nos mecanismos de registro e pesquisa das informações tem importância preponderante na questão de coordenação do grupo de trabalho.

- Documentação:

A documentação apresenta-se como a chave para o sucesso deste tipo de trabalho em grupo onde as idéias, experiências, informações trocadas entre os participantes devem ser aproveitadas ao máximo. Algumas informações retiradas dos questionários deixam muito claro este aspecto.

Citando algumas frases "atas não ficam prontas durante a reunião", "idéias se perdem entre uma reunião e outra "troca de informação a nível de coordenação", "mecanismos de divulgação fracos".

Estas frases refletem a importância de se disponibilizar uma boa ferramenta de armazenamento e recuperação permitindo uma maneira fácil de compartilhamento das informações.

- Tempo:

O tempo é outro fator de grande importância na realização de trabalhos em grupo. Os problemas, neste caso, residem na dificuldade de comunicação, reunir pessoas no mesmo local e hora, a não indicação de participantes por um determinado órgão, os imprevistos que retiram participantes das reuniões e o acúmulo de reuniões sobre os mesmos.

Através do estudo destes pontos apresentados como responsáveis por um baixo grau de produtividade nas Câmaras Técnicas é que trazemos uma nova proposta de trabalho em grupo.

Modelo Cooperativo

A proposta de um novo modelo de atuação para a Câmara Técnica visa reduzir ou anular completamente os problemas supracitados, em que se evidencia a necessidade de um melhor canal de comunicação entre os participantes de uma Câmara Técnica, entre as Câmaras Técnicas, entre os coordenadores de Câmaras Técnicas e de Segmentos. Também, um local único, seguro e de fácil acesso, que centraliza as informações geradas nestes fóruns, a serem disponibilizadas aos usuários.

Tecnologia

Para validar o modelo proposto selecionamos, dentre as opções disponíveis de imediato, o Windows for Workgroups e o Folio Views, já tecnicamente expostos.
Do Windows for Workgroups fazemos uso especialmente de sua facilidade de correio eletrônico. Como vimos, esta é sem dúvida a ferramenta inicial quando se fala de trabalho cooperativo. O principal motivo de adotar esta ferramenta é sua facilidade de uso e a similaridade com o cotidiano dos participantes que fazem um paralelo do correio eletrônico com o correio tradicional.

Dentro das opções fornecidas pelo Windows for Workroups, usamos ainda o compartilhamento de pastas, cada Câmara Técnica pode concentrar todas as correspondências que lhe são comuns de forma a serem localizadas por qualquer um dos integrantes do grupo. Não usamos as facilidades de agendamento pelo simples fato de que nossa solução propõe o debate assíncrono dos assuntos abordados, portanto independente de local e tempo.

Com relação à localização dos assuntos tratados por uma das Câmaras Técnicas ou pelo conjunto que compõe o SEI, adotamos o Folio Views por encontrar nele as facilidades de recuperação por qualquer palavra citada nos debates, Normas Técnicas e Recomendações. Além desta característica poderosa, a perfeita integração com o ambiente Windows, com capacidade para exportação e importação de formatos, bem como links com programas, figuras e outras Bases de Dados, fazem dele uma ferramenta ideal para automatização de caixas postais com resposta automática. Em nosso modelo, as respostas são fornecidas através de um operador responsável pela caixa postal designada como BDTSEI, na ausência da característica de resposta automática no Windows for Workgroups.

Modelo Proposto

O modelo proposto baseia-se no conceito do trabalho cooperativo, classificado como DTDL (diferentes tempos e diferentes locais) segundo Taxonomia Localização x Tempo. Se usarmos a Taxonomia Localização x Tempo x Grupo, podemos classificá-lo como:

Sistema de Correio Eletrônico =
(debates)
        Localização distribuída;
        Tempo diferente;
        Grupo projeto (Câmara Técnica)

Suporte à Decisão =
(pesquisa na infobase)
        Localização diferente;
        Tempo diferente;
        Grupo força tarefa (qualquer indivíduo)

Componentes Básicos

O Modelo Proposto para o funcionamento da Câmara Técnica apresenta as seguintes funções e responsabilidades:

- Coordenador
        Criar Grupo de Trabalho (CT) no correio.
        Definir Plano de Ação.
        Apresentar assuntos para debate.
        Definir facilitador para debate.
        Verificar andamento dos debates.
        Estimular a troca de informações entre os participantes do CT.
        Estabelecer o tempo para o debate do assunto.
        Estabelecer o tempo para o facilitador compilar o resultado do debate.
        Colocar NT/RT em votação.
        Acrescentar as novas NT/RT na BDT.
        Acrescentar histórico do debate na BDT Histórica.

Facilitador
        Verificar mensagens do assunto em debate.
        Abrir pasta para compartilhamento das mensagens recebidas.
        Estimular troca de informações entre os participantes.
        Compilar resultados do debate.
        Elaborar NT/RT referente ao debate.
        Informar coordenador da CT sobre NT/RT nova.
        Eliminar mensagens da pasta compartilhada ao término do debate.

Participante
        Examinar diariamente sua correspondência referente a CT.
        Submeter opiniões, sugestões, estudos sobre o assunto em debate aos            integrantes da CT.
        Receber opiniões, sugestões, estudos sobre o assunto em debate de outras pessoas que não integram a CT, submetendo-as ao debate da CT.
        Votar NT/RT, quando solicitado.

Atividades da CT

Dentro desta proposta, algumas atividades são equivalentes às desempenhadas no modelo anterior, embora executadas de outra forma. Também desaparecem atividades que não têm mais sentido e são criadas novas atividades para o funcionamento do novo modelo.

No primeiro debate é criado o grupo da CT no correio eletrônico e aberta a pasta de assuntos compartilhados. Neste debate, obrigatoriamente, o facilitador será o coordenador da CT.

primeiro debate:

Decreto cria CT.

Coordenador
        Criar grupo da CT no Correio Eletrônico.
        Determinar tempo para sugestões referentes ao Plano de Ação da CT.
        Verificar mensagens referentes ao Plano de Ação da CT.
        Abrir pasta compartilhada para mensagens referentes ao PA-CT.
        Estimular troca de mensagens entre os participantes.
        Compilar resultados.
        Elaborar Plano de Ação da CT.
        Submeter o Plano de Ação da CT à votação.
        Arquivar Plano de Ação da CT, aprovado, na pasta compartilhado da CT.

demais debates:

Coordenador
        Indicar facilitador.
        Determinar assunto a ser debatido conforme plano de ação.
        Estabelecer tempo para debate.
        Estabelecer tempo para compilação dos resultados.

Facilitador
        Verificar mensagens referentes ao assunto em debate.
        Abrir pasta compartilhada para mensagens referentes ao assunto em debate.
        Estimular troca de mensagens entre os participantes.
        Compilar resultados.
        Elaborar NT/RT referente ao assunto debatido.
        Submeter NT/RT ao coordenador.

Coordenador
        Submeter NT/RT à votação.
        Arquivar NT/RT na BDT.
        Arquivar histórico dos debates do assunto na BDT.

Normas de funcionamento da Câmara Técnica Cooperativa

Todo grupo de trabalho necessita de normas que estabeleçam o que é válido. Também definem o que se espera de cada componente (papéis) para que o trabalho seja produtivo.

Normas para o modelo proposto:

1. Os participantes da Câmara Técnica (CT) devem ter acesso ao Sistema de Correio Eletrônico (através de rede local ou remotamente).

2. Cada mensagem enviada por um dos elementos da CT deve ser replicada para todos os outros integrantes.

3. O coordenador deve fixar o prazo (tempo) para o envio das mensagens referentes ao assunto (filtro temporal).

4. O facilitador deve verificar, diariamente, as mensagens sobre o assunto e estimular a colaboração daqueles que ainda não o fizeram.

5. As mensagens enviadas devem possuir o atributo de confirmação de recebimento.

6. Os participantes da CT devem acessar o Correio Eletrônico ao menos uma vez por dia.

7. Os participantes da CT devem responder prontamente às questões relativas ao assunto em debate.

8. Finalizado o debate, o facilitador deve compilar o documento final (NT/RT).

9. O coordenador deve submeter o documento final (NT/RT) a todos os participantes para votação eletrônica.

10. Os documentos gerados (NT/RT e histórico do debate) devem ser incluídos pelo coordenador da Câmara Técnica na respectiva BDT.

11. Consulta à BDT sobre diferentes CT deve ser submetida à Caixa Postal definida como BDTSEI.

12. As opiniões, sugestões e estudos referentes ao assunto em debate serão enviadas exclusivamente por elementos pertencentes ao grupo de trabalho da CT. Elementos de outros grupos poderão enviar mensagens através de um elemento da CT.

13. Uma Câmara Técnica pode ter vários participantes assim como um indivíduo pode participar de várias Câmaras Técnicas.

14. A pasta compartilhada estará associada apenas a uma Câmara Técnica.

15. Cada participante terá apenas uma caixa postal, independente do número de Câmaras Técnicas de que participe.

16. Apenas o coordenador e o Facilitador podem colocar um assunto para ser debatido.

17. Somente o Coordenador pode delegar tarefas aos participantes da Câmara Técnica.

18. Nenhum participante da Câmara Técnica poderá atuar como facilitador em mais de um assunto simultaneamente.

19. A situação do Plano de Ação e tarefas da Câmara Técnica devem ser mantidos pelo Coordenador da mesma.

20. A situação de uma NT/RT deve ser mantida pelo facilitador.

21. Ao término da elaboração da NT/RT a mesma deverá ser revisada por todos os elementos da Câmara Técnica antes de ir a votação.

22. A pasta compartilhada deve ser criada com atributo de apenas leitura (read only).

Expectativas

O modelo proposto traz diversas vantagens em relação ao anterior, especialmente se enfocarmos os seguintes aspectos:

Documentação:

- registrar idéias após o término dos debates;
- obter maior intercâmbio de idéias;
- obter maior integração;
- tornar o grupo mais ativo;
- tornar o grupo mais participativo;
- implementar facilidades na recuperação e distribuição de documentos;
- resgatar informações por assunto;
- melhorar o acervo bibliográfico;
- implementar a documentação do processo;
- ampliar a divulgação;

Tempo:

- aproveitar melhor o tempo;
- debater idéias de forma assíncrona;
- debater qualquer ponto do estado (independe de tempo e local);

Coordenação:

- eliminar quase totalmente o papel;
- facilitar a recuperação e distribuição de documentos;
- implementar mecanismos que garantam a troca de informação;
- eliminar "ata de reunião";
- criar "registro de debates";
- permitir maior organização;
- permitir maior controle;
- melhorar divulgação dos assuntos debatidos;
- agilizar processos;

Propostas futuras

O modelo apresentado valeu-se do SEI como caso de estudo, por visualizar nele, especialmente nas Câmaras Técnicas, uma estrutura presente em qualquer empresa ou organização. As reuniões cansativas e inconclusivas, onde o registro é incompleto e o tempo perdido, têm seus dias contados. O modelo propõe uma nova forma de trabalho cooperativo, no que tange a reuniões e debates com um fim determinado, onde se procura ganhar o máximo da experiência de todos os que possam colaborar, sem no entanto necessitar de uma infra-estrutura poderosa. O processo é simples, claro e fácil de usar.

É preciso estar atento ao fato de que este modelo traz consigo uma mudança cultural estratégica. Ressaltamos o capítulo primeiro, onde o comportamento de grupo é abordado, demonstrando a necessidade de uma preparação e até mesmo de tempo para que este novo processo de trabalho seja assimilado. Com estes pré-requisitos, certamente os resultados serão uma conseqüência inevitável de qualidade e produtividade.

Indicamos a adoção desta forma de trabalho internamente à Celepar e ao Estado do Paraná, utilizando-se o Correio Eletrônico recém-adquirido. Este correio tem facilidades para a implementação dos debates, inclusive com a possibilidade de construção de documentos de forma cooperativa. Esta característica permite um melhor aproveitamento do modelo proposto que não pode ser utilizado em nosso protótipo face às limitações do Windows for Workgroups. Outro aspecto importante deste correio eletrônico é a facilidade de criar fluxo de documentos, ampliando o potencial do modelo proposto. A facilidade de resposta automática permite a implementação de pesquisas e respostas da caixa postal BDTSEI, sem a intervenção de um operador responsável.

Este modelo é apenas um embrião do que realmente pode ser feito valendo-se das tecnologias de Workgroups de forma a obter um melhor desempenho no desenvolvimento de trabalhos em grupo.

Conclusão

O trabalho em grupo é uma das mais antigas heranças do homem. Muitos anos se passaram para que evoluísse gradativamente do esforço físico em grupo para o trabalho intelectual em grupo. O comportamento dos grupos também sofreu alteração ao longo do tempo e continua em constante mudança. Não é apenas a tecnologia que trará o sucesso para o desenvolvimento de trabalhos cooperativos; certamente ela terá um papel preponderante, mas é preciso que os grupos também evoluam na sua forma de trabalho, passando por mudanças culturais.

O mundo moderno fala constantemente de escritórios virtuais, de conferências a distância e do cyberspace. A evolução da tecnologia, disponibilizando bandas de comunicação cada vez mais poderosas, aliada aos algoritmos de compactação, trazem esta realidade cada vez mais perto dos dias atuais.

A estrutura de funcionamento das Câmaras Técnicas nada mais é do que o espelhamento de uma realidade atual. Todos acreditamos no trabalho em grupo. Se não é assim por que tantas reuniões? Por que tantos grupos, de trabalho? O que nos falta então? Falta-nos uma forma de registrar as idéias. Um trecho marcante das entrevistas é: "idéias se perdem entre uma reunião e outra".

A nova proposta de trabalho procura minimizar e até mesmo eliminar esta perda que é crucial para a sobrevivência das organizações. O ganho real em produtividade e qualidade no desenvolvimento de nossas tarefas está em não se perder jamais qualquer idéia por menor que seja, pois é a soma destas pequenas idéias que formam o conjunto das grandes soluções.

sara@celepar.gov.br
nadia@celepar.gov.br
militao@celepar.gov.br