Contratação de Serviços pela Celepar Autora: Lilia Pinheiro Cristaldi Silva Síntese da monografia apresentada no Curso de Programa de Desenvolvimento de Habilidades de Gestão, realizado na PUC em 1994. Introdução Levando-se em consideração o contacto cada vez maior das empresas e instituições com serviços de informática, e as facilidades oferecidas pelos diversos fabricantes de software, constata-se a necessidade de centrar foco na gestão do negócio propriamente dito, ficando a construção da solução a cargo de empresas especializadas. Para atender com maior presteza e agilidade aos diversos setores da administração pública, faz-se necessário que a CELEPAR passe a atuar cada vez mais como consultora, como gestora dos projetos, repassando assim, as atividades contínuas e de manutenção dos sistemas existentes e, dependendo do caso, a própria construção dos sistemas, às empresas prestadoras de serviços de informática. A CELEPAR, por ser empresa do Estado, apresenta dificuldade para aumentar e reciclar seus funcionários, necessitando muitas vezes, de autorização prévia do governador. Esse fato também é um limitador na capacidade de atendimento a seus clientes. A direção da empresa já se pronunciou nesse aspecto, abrindo os horizontes do mercado como recursos ilimitados que a CELEPAR pode e deve utilizar para desenvolver seus produtos. Em se tratando, a CELEPAR, de uma Empresa de Informática do Estado do Paraná, só por essa característica já é uma empresa de prestação de serviços ao Estado. Ao se pensar em repassar serviços de desenvolvimento de sistemas parece, em primeira instância, que a CELEPAR estaria iniciando a desestruturação da própria empresa, por passar a terceiros sua atividade fim. Entretanto, seriam os serviços de programação a atividade fim da CELEPAR? Com certeza não! O planejamento estratégico da CELEPAR, feito em Maio de 1994, estabelece, como negócio da empresa: Soluções para a Gestão na Administração Pública e, como missão: Promover soluções de melhoria da administração pública do Paraná e dos serviços prestados ao cidadão, utilizando tecnologias da informação e de gestão. Portanto, para cumprir a sua missão, a CELEPAR deve repassar tarefas rotineiras e mecânicas, habilitando seus funcionários no negócio da empresa, ou seja, em buscar soluções para a gestão na administração pública. "A terceirização surge, portanto, como uma alternativa bastante eficaz para tornar as empresas flexíveis, mais enxutas e mais competitivas." (SEBRAE/PR - 1992). O repasse de atividades de desenvolvimento de sistemas deve ser um processo de parceria, caracterizado por um relacionamento com altos compromissos de ambas as partes e menor formalismo. "Um dos aspectos mais importantes ao convocar parceiros para a realização dos processos de informação é a otimização no gerenciamento das atividades. Com fornecedores, você está administrando serviços e não pessoas, sempre vulneráveis às variações internas da empresa." (EXAME INFORMÁTICA - SET/93). Com quem Terceirizar "As empresas que poderão participar da concorrência devem ser escolhidas com muito cuidado. Elas devem ter uma notória especialização na área a ser terceirizada. Isto deve ser feito antes de se avaliar qualquer item relacionado a custos." (CONNECTIONS - MAI/94). A Negociação "É importante criar, através desse processo, um clima de confiança e credibilidade. O negócio deve ser bom para as duas partes (ganha-ganha). A negociação não deve ficar restrita às áreas de suprimentos da empresa contratante e comercial do contratado. Devem ser envolvidos todos aqueles que supervisionarão os serviços de terceiros. O envolvimento desde o início fortalecerá o relacionamento e possibilitará uma parceria de sucesso." (GUIDE/SHARE - 1993). O Contrato "É preciso evitar conflitos com o Poder Judiciário realizando contratos revestidos de legalidade que excluam a lesão econômica ao empregado do parceiro e condicionem o cumprimento de todos os seus direitos trabalhistas. A empresa que terceiriza com o intuito apenas de reduzir custos, sem levar em conta os trabalhadores que estão envolvidos no processo, sem estabelecer uma cadeia de qualidade, sem preocupar-se com os resultados a médio e longo prazos, vai acabar, cedo ou tarde, pagando a conta. Na grande maioria das vezes, o que estimula a interferência do judiciário trabalhista é a contratação indevida. Enfim, a contratação entre empresas não tem sentido se não for segura do ponto de vista jurídico. Não se pode esquecer que o Direito é bom senso e a lei, o bom senso codificado." (SEBRAE/PR - 1992). Acordo Flexível "É necessário também definir claramente como se dará o handover1 tanto no que se refere à transferência dos serviços in house2 para terceiros, bem como no caso de mudança do prestador de serviço quando o contrato acabar." (CONNECTIONS - MAI/94). Acompanhamento e Controle "Para manter a relação contratual em dia é necessário um acompanhamento e controle de sua execução, no que tange aos aspectos técnicos, de qualidade, social, trabalhista, previdenciário, contábil, econômico, etc." (SEBRAE/PR - 1992). Como Implantar a Terceirização "A estratégia para se iniciar um processo de repasse de serviços de desenvolvimento pode contemplar um escopo completo, ou através de etapas, de forma gradual e progressiva. Particularmente, cremos que a segunda forma é a melhor. Permite um período de conhecimento, no qual, tendo consciência do todo, o parceiro começa com uma parte pequena do serviço. Nesta fase que poderia ser chamada de adaptação e conhecimento mútuo, será estabelecido o modus operandi básico entre os parceiros. A empresa prestadora do serviço estará, nesta fase, aprendendo a cultura da empresa contratante. Uma outra vantagem em relação a esta estratégia refere-se à redução de risco. Implementando o serviço em etapas, a avaliação de performance, da qualidade do serviço, e da postura do fornecedor é mais fácil. O trauma de uma parceria mal sucedida pode ser amenizado desta forma. Por outro lado, aumentar o escopo do serviço gradualmente, impede a acomodação do prestador, que tem uma preocupação constante de melhorar e preparar-se para a fase seguinte. Nesta etapa, muitas coisas definidas inicialmente no escopo do contrato, não acontecerão como previsto. Além disto, muitas situações não planejadas irão surgir no dia-a-dia, que exigirão das duas partes agilidade e bom senso. Muitas destas coisas são impossíveis de prever em contrato e, realmente, a ocorrência deste tipo de situação e da forma e como são tratados por ambos, são um excelente termômetro para avaliar o grau de parceria existente. Estabelecer medidas claras de desempenho e acompanhamento, é importante tanto para o prestador como para o contratante do serviço." (CONGR.INTER.TECN. - 1993). Prevenções "Com relação aos riscos, devemos estar cientes que o outsourcing 3 não é facilmente reversível, daí a necessidade de especificar desde o início como o contratado e o contratante irão proceder em caso de término do acordo, com transferência de responsabilidade para outro ou para a própria empresa contratante. Por fim, o outsourcing somente é viável se a troca de parceiros também puder ser feita. Neste momento, temos uma verdadeira mudança de paradigma onde no momento anterior as empresas convidadas a apresentarem propostas eram concorrentes. No instante seguinte, terão que passar a ser colaboradoras no processo de handover. Isto exige um alto grau de profissionalismo de ambas as partes, além de um acompanhamento próximo por parte dos profissionais da empresa contratante." (CONNECTIONS - MAI/94).
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