Administração de Informática - O que é Importante ?

Autores: João Pedro Albino e Maria Alexandra V. C. da Cunha

Ao se falar na administração de informática dentro de uma organização, quais são os pontos importantes? Quais aquelas questões que merecem uma abordagem planejada, na busca de respostas implementáveis?

Tentando responder a essas perguntas, este artigo foi elaborado durante o curso de "Administração de Informática", no curso de doutorado em Administração da Faculdade de Economia e Administração da USP, Universidade de São Paulo, do prof. Dr Nicolau Reinhard. É um resumo/adaptação dos capítulos 1 e 2 do livro Corporate Information Systems Management - Text and Cases, de James I. Cash Jr, F. Warren Mc Farlan, James L. McKenney, e Lynda M. Applegate.

O Desafio da Tecnologia de Informação

Durante os últimos trinta anos, um conjunto de desafios gerenciais tem sido criado pela rápida evolução da Tecnologia da Informação (TI). Para enfrentar tais desafios, novos departamentos foram criados nas empresas, ocorreu recrutamento em massa de novos tipos de staff, grandes investimentos em hardware e software foram feitos e foram instalados sistemas de informação que afetaram profundamente como as empresas operam e competem. O impacto da TI não se restringe a grandes corporações. Influencia, também, médias e pequenas empresas e, em todas, torna-se um problema mais complexo que no passado. O livro Corporate Information Systems Management - Text and Cases, do qual este artigo resume/adapta os dois primeiros capítulos, pretende dar suporte à avaliação das atividades de TI, define políticas a serem executadas e mostra detalhes de desafios específicos da sua execução. O texto pode ajudar na integração da TI e sua administração às demais atividades da empresa e fornece uma visão global dos requisitos gerenciais para a sua administração nos anos 90.

Para que uma empresa possa ter o seu negócio efetivamente suportado pela Tecnologia de Informação a longo prazo, alguns autores acham interessante olhar a administração da função informática como um "negócio dentro de um negócio". Quatro conceitos permeiam então a apresentação deste texto, no sentido do "negócio" de TI poder ser melhor administrado: a relevância estratégica, a cultura organizacional, a contingência e a transferência de tecnologia.

Sobre relevância estratégica , é importante a observação de que o impacto da TI varia entre ramos de negócios, entre empresas do mesmo ramo e até entre departamentos e unidades da mesma empresa. Este conceito é crítico para se entender a diversidade de práticas que podem ser usadas para gerenciá-la.

Na cultura organizacional , os valores do corpo executivo, a forma de planejamento da corporação, sua filosofia e controle, e a velocidade de mudança tecnológica nos produtos "carro-chefe" da empresa são variáveis que influenciam e devem ser consideradas na forma como a TI deve ser gerenciada. Combinar ferramentas genéricas (como bancos de dados e sistemas operacionais) com valores, cultura e processos de uma empresa é a arte de gerenciamento.

São também importantes abordagens e ferramentas de gerenciamento que capacitem a empresa a enfrentar um ambiente complexo e em mudança (contingência). O que foi adequado e deu bons resultados no passado hoje é, muitas vezes, insuficiente.

Quanto à transferência de tecnologia, a difusão de TI pode e deve ser gerenciada. O sucesso só vem quando as pessoas são capazes de alterar seus velhos hábitos e formas de pensar.

• Outros fatores fazem da assimilação da TI uma tarefa particularmente desafiadora:
• É uma tecnologia nova, os quarenta anos em que é estudada são pouco tempo para o desenvolvimento de conhecimento.
• Tem havido melhorias dramáticas na relação custo/performance da tecnologia e, para complicar, algumas tecnologias chave têm se alterado explosivamente (tamanho e velocidade de CPU por exemplo) enquanto outras têm se alterado muito mais devagar (ferramentas de desenvolvimento de software). Esta explosão técnica continuamente viabiliza novas famílias de aplicações e permite que as velhas possam vir a ser feitas de outra forma (com mais recursos e/ou mais baratas).
• À medida em que a tecnologia muda, o conhecimento dos profissionais se torna obsoleto, e há necessidade de contínua atualização.
• Há um jargão próprio da área que afasta o usuário do pessoal de informática. O relacionamento entre a equipe de TI e o nível executivo, principalmente, tem que ser coordenado.
• O avanço tecnológico criou um sem-número de especializações (várias linguagens, sistemas de gerenciamento de bancos de dados, telecomunicações, suporte a sistemas operacionais, etc.) que configuram um ambiente de coordenação complexa dentro da organização.

Ao se olhar a atividade em TI das organizações (pesquisa e experiência dos autores), seis questões críticas aparecem como preocupações fundamentais para os executivos seniores, às quais a administração de TI deve ser capaz de responder adequadamente:

1. A minha empresa está sendo afetada competitivamente pela não-execução de um trabalho na área de TI, ou pela sua execução não adequada? Se fosse executado adequadamente ele me daria vantagem competitiva ? Eu posso não estar executando TI muito bem, mas não tenho que o fazer no meu ramo de negócios. Falhar em uma área competitiva importante é um problema significante.
2. O meu portfólio de desenvolvimento de aplicações é efetivo ? Estou gastando o montante adequado, e está esse montante aplicado no desenvolvimento das aplicações adequadas ?
3. A minha empresa está gastando eficientemente ? Talvez esteja no nível adequado, mas estamos obtendo a produtividade dos recursos de hardware e de suporte que poderíamos obter ?
4. A atividade de TI está suficientemente preparada contra os riscos de um grande desastre operacional ?
5. O líder de TI está apto a exercer o seu papel na organização, para atender os desafios especiais que ela enfrenta ?
6. Os recursos de TI estão adequadamente distribuídos na empresa ? Onde recursos de hardware e software devem ser colocados, em quais atividades, e se algumas dentre estas atividades devem ser desenvolvidas por terceiros, são exemplos de tópicos de intenso interesse dos executivos.

O papel desempenhado pela TI nos anos 90 é muito diferente do uso que a ela se dava nos anos 70.

Uma das formas de descrever este novo papel, pode ser visualizado na tabela abaixo.

• Era I - Dos anos 50 ao início dos anos 70, o gerente de processamento de dados era a única fonte de conhecimento em tecnologia. Para usar uma figura da indústria, a TI operava como um "monopólio regulado". Se alguém precisava deste conhecimento deveria se dirigir ao gerente de processamento de dados, sem alternativa. As aplicações eram de cunho organizacional (folha de pagamento, contabilidade, pedidos, programação da produção...). As novas aplicações eram justificadas ou por redução de custos ou deslocamento da base de custos.
• Era II - Começou com a introdução de microcomputadores e time-sharing no começo dos anos 70. Rapidamente foram criados muitos canais para que os usuários desenvolvessem seu conhecimento em tecnologia e software. Isto introduziu um "mercado livre" (por oposição ao anterior "monopólio regulado"). Neste ambiente da Era II, os rígidos controles top-down desenvolvidos e implementados na Era I já não tinham mais validade. Para muitas aplicações, o indivíduo era o tomador de decisão e tinha recursos suficientes para reforçar esta independência, e não tinha nenhum contato com a função central de TI, a menos que o quisesse. A justificativa chave para o estabelecimento de projetos passou a ser a obtenção de efetividade individual e corporativa.
• Era III - Esta Era é melhor caracterizada ao se olhar a coluna justificativa/propósito na figura 1.1. Muitas empresas usaram TI para conseguir saltos significativos em parcelas de mercado, posição competitiva e reestruturação organizacional. As empresas optaram por criar um "mercado-livre-regulado", onde o principal objetivo é explorar o conhecimento gerado durante a Era II para inovar e criar abordagens alternativas para conduzir o negócio baseado nas possibilidades abertas pela TI.

Tendências Administráveis

Acredita-se que os temas apresentados a seguir, são a melhor forma de compreender as forças que estão guiando a transição entre o uso e a administração da TI nos anos 90. Se até esta década as empresas "usavam" informática, devem agora se preparar para "administrar" informática.

Tema 1: Impacto Estratégico

Está cada vez mais claro que diferentes empresas são afetadas de diferentes formas pela TI.

Em muitas indústrias, a TI permitiu uma transformação em massa dos vários aspectos operacionais da cadeia de valor. A Figura 1-1 demonstra como os líderes em muitas indústrias tem usado competitivamente a TI nos diversos setores.

Figura 1.1 - Impactos da TI: Posição atual das indútrias lideres, extraído de (Cash,1992)

Assim, pode-se observar que a TI desempenha papéis muito diferentes em vários setores da indústria. Em alguns setores tem um papel predominantemente operacional, enquanto que em outros seu impacto tem sido maior em marketing.

Entender a posição que uma organização ocupa nestes dois aspectos é importante para se desenvolver uma estratégia apropriada de administração da TI. A Figura 1-2 sumariza estes pontos identificando quatro ambientes de TI.

Figura 1.2 - Categorias de Relevância Estratégica e do Impacto, extraído de (Cash,1992)

Tais pontos são resumidos a seguir:

Estratégico. Para algumas empresas o funcionamento correto das atividades de TI é crítico para suas operações diárias e as aplicações em desenvolvimento são críticas para o seu futuro sucesso competitivo.

Turnaround. As companhias não são dependentes absolutas do funcionamento ininterrupto da TI para seus objetivos de curto/longo prazo. Porém, as aplicações em desenvolvimento são vitais para atingir objetivos estratégicos.

Factory (fábrica). Algumas empresas são extremamente dependentes do suporte operacional confiável e custo-efetivo da TI, por outro lado, seus aplicativos em desenvolvimento não são fundamentais para a empresa competir.

Suporte. Empresas que não são operacionalmente dependentes do funcionamento da atividade de TI nem seu port-fólio de operações são críticos para atingir suas metas de lucro.

Portanto, buscar diagnosticara onde a empresa ou unidade de negócio deve estar na dimensão do impacto estratégico do port-fólio de desenvolvimento de aplicações, além de uma cuidadosa análise do impacto da TI em cada parte da cadeia de valor, torna-se essencial. Além disso, o uso que os competidores fazem da TI deve ser analisado periodicamente para assegurar que as principais oportunidades não foram perdidas.

Tema 2: Tecnologia em Mutação

A TI é uma tecnologia em constante evolução. Isto significa que uma aplicação não possível em 1985 poderá ser estado-da-arte em 1990 e inimaginável e obsoleta em 1996. Tudo isto tem contribuído para a complexidade da administração neste campo.

Portanto, a computação, as telecomunicações e o suporte a escritórios devem ser vistos como um grupo integrado ao redor do qual o foco das políticas e da administração devem ser desenvolvidos. Quando se fala em departamentos ou políticas de TI, todas as três tecnologias devem estar incluídas.

Tema 3: Aprendizado Organizacional

Implementar um port-fólio de sistemas de TI construídos ao redor de tecnologias em constante evolução, é um esforço extraordinariamente complexo. O principal requisito para que o projeto e a adoção destas tecnologias sejam bem sucedidas é a participação dos usuários, envolvidos desde o início.

Uma implementação bem sucedida da TI exige que os indivíduos aprendam novas maneiras de executar tarefas intelectuais. Este processo de aprendizado pode ser resumido utilizando-se como base vários modelos, como por exemplo o dos quatro estágios de Nolan & Gibson. Esta abordagem enfatiza a tensão contínua entre eficiência e eficácia no uso da TI. As fases estão resumidas a seguir:

• Fase 1. Identificação e Investimento. Esta fase envolve identificar uma tecnologia de interesse potencial para uma companhia e então financiar um projeto piloto.
• Fase 2. Aprendizado e Adaptação. O objetivo nesta fase é tomar a tecnologia identificada de interesse e encorajar o teste e o uso pelo usuário, através de uma série de projetos pilotos.
• Fase 3. Racionalização/Controle Administrativo. O principal desafio nesta fase é desenvolver sistemas de suporte e controles adequados para garantir que as tecnologias sejam utilizadas eficientemente, à medida em que elas se difundem pela organização.
• Fase 4. Maturidade/Difusão e Transferência de Tecnologia. Nesta fase a preocupação é gerenciar a ansiedade das pessoas que querem logo utilizar as novas tecnologias e aquelas que querem gastar pouca energia na transferência de sua especialidade, o que pode reduzir o processo de adoção da nova tecnologia.

Esta estrutura representa uma base útil através da qual pode se desenvolver uma visão estratégica da difusão da tecnologia dentro da empresa. As principais decisões dizem respeito a quanto alocar para explorar as tecnologias de cada fase. A arte do gerenciamento nos anos 90 é trazer as perspectivas apropriadas para lidar com cada fase simultaneamente.

Tema 4: Políticas de Sourcing para a Cadeia de Valor da TI

Um fonte de grande tensão nos anos 80 foi a constante pressão para se decidir fazer ou comprar software. Algumas das questões básicas deste dilema estão resumidas a seguir:

• Fazer. Os fatores chaves para tomar a decisão de fazer incluem: (a) de-senvolver produtos customizados para necessidades específicas, além de permitir rápida adaptação às mudanças; (b) confidencialidade de dados; (c)evitar vulnerabilidade; (d) facilidade de desenvolvimento através das novas ferramentas de programação e desenvolvimento de software; e (d) desenvolver competência interna de forma a pressionar competidores.
• Comprar. Fatores chaves: (a) obter rápido acesso em especialidades não disponíveis internamente; (b) custo e racionalização na utilização de pessoal interno; (c)compromisso de curto prazo; (d) acesso imediato a padrões de controle e segurança; (e) proliferação de serviços de informação que podem ser adquiridos (programadores, bureaus, bancos de dados, etc.).

A mudança na balança em favor das pressões para a alternativa comprar tem impactado a prática de administração da TI na mesma medida em que o fornecimento de serviços internos perde espaço.

Tema 5: Processo de Desenvolvimento de Aplicativos

Tradicionalmente, as atividades utilizadas para se desenvolver e implementar um serviço específico de informação passa por cinco passos: Projeto (design), Construção, Implementação, Operação e Manutenção. Projetos tradicionais exigem um seqüenciamento rígido dos passos. Projetos grandes como escalonamento de produção, sistemas de reserva de companhias aéreas, etc., são complexos e envolvem projetos específicos de estruturas de dados e procedimentos de processamento. Por outro lado, existem projetos que envolvem a construção de sistemas de apoio a decisão (DSS - Decision Support Systems) utilizando microcomputadores pessoais, abordagem heurística, prototipagem e outras ferramentas. Neste tipo de projeto, o ciclo de desenvolvimento tradicional não é apropriado.

Tema 6: Parceria entre Três Poderes

Muito da complexidade em gerenciar os problemas de TI se baseia em administrar as conflitantes pressões de três poderes diferentes: administração de TI, administração do usuário e a administração geral da organização.

Administração da TI

O departamento de TI é responsável por conduzir o conhecimento da existência de uma tecnologia, e de como usá-la, visando agrupar apropriadamente usuários potenciais. Por causa desta localização central, a TI pode ajudar a identificar onde interconexões entre as necessidades dos diferentes grupos de usuários existem e facilitar o desenvolvimento desta interconexão.

Administração do usuário

A transferência de algumas tarefas operacionais detalhadas dos usuários ao departamento de TI não aliviou os usuários da responsabilidade destas tarefas. Obviamente esta é uma fonte de atrito

Administração Geral

A tarefa da administração geral é garantir que a estrutura e o processo gerencial são adequados para monitorar o equilíbrio entre o usuário e a TI para preencher as necessidades totais da organização.

Referências Bibliográficas

CASH JR., James et al. Corporate information systems management : text and cases. Irwin. USA, 1992.

jpalbino@usp.br
xana@lepus.celepar.br