Autor: Paulo Alcion de Oliveira - DITEC-E - Ramal 408 O artigo "!Vamos usar Metodologia? " do Fendrich no Bate Byte 56 demonstra que estamos trilhando um bom caminho na nossa divisão técnica, através do amadurecimento de seus componentes. Este artigo pretende contar um pouco da história da divisão, comentando alguns aspectos sobre este processo na equipe. A DITEC-E acompanha os indicadores de qualidade dos seus processos produtivos (projetos/atividade contínua) desde setembro/95. Iniciou este processo com o intuito de organizar as atividades, mas os resultados apresentados superaram as expectativas. Mesmo que trabalhoso inicialmente, pois a sua implantação foi iniciada em um momento que a equipe tinha uma demanda por serviços muito grande, aos poucos foi organizando as atividades de uma forma que o retrabalho, normal em processos menos organizados, foi diminuindo. Em um primeiro momento não entendia-se o porque das pessoas responderem tão de imediato ao processo. Atualmente entende-se que a chave de todo o processo é o Acompanhamento, mas isto vamos ver mais adiante. O entendimento dado era que o processo de estabelecer indicadores de qualidade e definir ações corretivas para as questões não observadas, puxaria (como puxou) o processo de internalização da Metodologia de Desenvolvimento de Serviços em sua Versão 2 - MDS-V2. Até porque os pontos verificados estão voltados a observação do uso da Metodologia nos processos de trabalho. De imediato sentiu-se a necessidade de divulgação do porque da implementação da metodologia, quais os objetivos e as vantagens tanto para a equipe e individualmente, como para a empresa de uma maneira geral. Naquele momento estávamos implementando uma nova versão da Avaliação de Desempenho, que prevê dois processos: Momento de Avaliação Individual e o Plano Individual. Na primeira fase não foi montado um plano individual para cada componente, mas estabeleceu-se um processo de discussão com cada pessoa, onde foram minuciosamente expostos todos os aspectos com relação a utilização da MDS. Após esta fase iniciamos o processo de implementação do Roteiro de Acompanhamento - RPAC, procurando organizar as tarefas do coordenador, dos líderes e das equipes de projetos. Pensou-se inicialmente em adotar a periodicidade prevista na MDS - quinzenal, mas devido as reuniões iniciais serem demoradas, a periodicidade adotada foi mensal. Atualmente não temos este processo perfeitamente internalizado na equipe, demonstrado pelo entendimento não homogêneo dos membros do grupo sobre as questões metodológicas, mas estamos no caminho. Foram sentidas dificuldades com relação ao processo, gerando sugestões de melhoria que foram repassadaos ao Grupo de Qualidade e Produtividade, responsável pela elaboração da MDS-V2, visando a evolução da mesma. A Metodologia e a Avaliação de Desempenho são processos complementares, pois o envolvimento individual nas questões metodológicas é bastante discutido. Atualmente estamos encerrando a segunda fase das avaliações de desempenho na equipe, onde no plano individual estão sendo contratados desafios para cada componente. Estes desafios estão ligados a melhoria/organização dos processos de trabalho e aspectos de atuação individual e visam estabelecer de forma clara as expectativas com relação ao crescimento na carreira de cada pessoa. A partir da aceitação de cada desafio a sua condução é de inteira responsabilidade de cada técnico, cabendo ao coordenador dar todo o suporte, provocado por suas observações ou por solicitação direta. Estas expectativas poderão ser melhor acompanhadas e em uma terceira fase das avaliações poderão ser analisadas e replanejadas. A partir de alguns meses de implantação, a equipe sentiu a necessidade de melhoria de seu processo de acompanhamento. Surgiu a necessidade de um acompanhamento com periodicidade menor que a adotada, afinal muitos fatos acontecem durante um mês e podem prejudicar o andamento de um projeto. Outra necessidade era fornecer informações atualizadas sobre o andamento dos serviços à empresa e principalmente ao cliente. Nesta época não tínhamos uma forma de prestação de informações mais estruturada, gerando muito trabalho. Surge o acompanhamento semanal. Os líderes de projeto, de forma resumida e pelo correio eletrônico, enviam suas informações de andamento e problemas encontrados dos projetos ao coordenador. Este agrupa as informações ao mesmo tempo que define ações que serão repassadas aos líderes ou serão conduzidas pelo próprio. Após concluído, o relatório é disponibilizado para a empresa através de formulário Notes. É estabelecido um histórico de acompanhamentos que servem de referência para a reunião mensal, sendo que esta gera informações que servem de base para a avaliação de desempenho (não na totalidade pois o acompanhamento é do projeto e não da atuação do líder ou da equipe). Em maio/96 a Gerência da área de desenvolvimento - GPS, solicitou aos Coordenadores um plano de implantação da metodologia em cada divisão técnica. Foi verificado pela equipe que embora várias ações estivessem sendo tomadas, careciam de uma organização maior. Havia a necessidade de um levantamento mais completo de dificuldades que viabiliza-se uma definição mais criteriosa das ações corretivas. Na verdade sentiu-se a necessidade de estabelecer um Projeto para a divisão, onde seriam definidas as soluções a partir dos problemas encontrados e levado em conta as diretrizes/requisitos dos níveis superiores. Pelo acompanhamento ao projeto poderia-se verificar a efetividade das ações conduzidas e possibilitar a correção das naturais distorções que poderiam surgir. A partir de uma boa sugestão, foi adotado como referência para elaboração do Plano o Roteiro para Projeto Preliminar - RPRE. Foram levantadas as várias dificuldades e organizadas em três grupos, com forte interação entre si: TECNOLOGIA, METODOLOGIA e PESSOAS. Verifica-se que o plano extrapolou os propósitos iniciais pretendidos, mas considerou-se que o tratamento de somente um dos pontos não traria os resultados esperados. No grupo Tecnologia foi analisado o estágio da equipe na utilização das tecnologias disponíveis na empresa nos projetos. Tínhamos obtido alguma cultura nas ferramentas de desenvolvimento voltadas ao ambiente Windows e um certo domínio sobre bancos relacionais, mas encontrávamos dificuldades no domínio efetivo do desenvolvimento de aplicações em arquitetura cliente/servidor e orientação a objetos. No grupo Metodologia verificava-se que tínhamos conseguido resultados, principalmente com relação a organização da forma de trabalho da equipe e melhoria na qualidade dos produtos gerados. Foram verificados problemas de desconhecimento e falta de entendimento, parcial ou total, sobre os vários roteiros que compõem a metodologia, principalmente as voltadas para o planejamento e replanejamento de atividades. Neste contexto surgiram dificuldades com relação a utilização da ferramenta de gestão de projetos adotada pela empresa - MS-Project. Foram levantadas várias dificuldades, mas consideradas no plano somente aquelas mais prioritárias. No grupo Pessoas foram consideradas várias questões e que merecem ser melhor detalhadas. Foi considerado que o Líder é o principal agente de sucesso (ou insucesso) de qualquer trabalho sob sua responsabilidade, devendo adotar uma postura ativa quanto a qualquer problema que surja em seu projeto. Adoção de uma postura crítica com relação ao trabalho de seus colegas de trabalho, de dentro e fora da equipe. Participação no processo de mudança da empresa, até porque as dificuldades são muito complexas, exigindo trabalho em grupo. Atuação individual procurando não atuar como freio ao entusiasmo da equipe frente aos desafios, neste momento não espera-se que as pessoas percam o senso crítico com relação aos problemas, mas que estejam atentos na forma e no momento de colocar suas opiniões Também foram estabelecidos alguns requisitos ao projeto, baseados em informações coletadas pela equipe. Estabeleceu-se requisitos do CLIENTE e do COORDENADOR. Nossos clientes solicitam maior agilidade e qualidade no atendimento de suas necessidades. Deve ser dado o entendimento que cada técnico é o legítimo representante da empresa e deve estar atento as necessidades e encaminhar as soluções. Também deve-se entender que quando o cliente nos solicita um serviço, está contratando uma solução e que nós é que somos os especialistas em informática, sendo que devemos tratar absolutamente todas as questões que envolvem o projeto. Inclusive as normais dificuldades/resistências de desenvolvimento/implantação do serviço na organização do cliente. Quanto ao coordenador é solicitado, a partir de uma maior organização do trabalho, a diminuição da sua participação nas questões técnicas dos projetos da equipe, liberando tempo para a coleta/análise de informações, para organização geral das atividades da divisão e no estabelecimento de ações visando a evolução das formas de trabalho. Estabelecidas as dificuldades e os requisitos, partimos para a definição de ações, sendo adotado duas linhas de atuação: 1) Atuação em dificuldades individuais de cada técnico, procurando observar aquelas que afetam a todos e que podem ser resolvidas de maneira geral. 2) Atuação em ações gerais que possam ser identificadas pela análise das informações do próprio processo. Neste ponto seriam especificadas ações para as dificuldades gerais de cada grupo mencionado. Antes de entrar no detalhamento de cada linha de atuação, seria interessante fazer uma parada e comentar o principal foco de atuação de todo o processo de mudança e também do documento preparado. É o CLIENTE. Todo o processo visa sempre a agilização e a melhoria da qualidade dos serviços prestados aos nossos clientes. Eles também passam pelo mesmo processo de mudança e, como nós, são pressionados a apresentar resultados. Como toda a empresa que precisa mudar, encontram resistências dentro de suas organizações e procuram parceiros que possam apoiá-los neste trabalho. Estão a procura não somente de sistemas visando a informatização, mas de soluções que tratem de maneira completa e satisfatória a reorganização de seus processos de trabalho. É extremamente importante que estabeleçamos parcerias com nossos clientes, formando grupos de trabalho com o intuito de atingir determinados objetivos. Devido as características pessoais dos componentes, não pode-se esperar que não surjam dificuldades provocadas por deficiências individuais. O importante é que estas deficiências sejam tratadas de maneira clara e objetiva, visando encontrar alternativas de como minimizá-las, em benefício das soluções. Outra questão é atuarmos de forma a não limitar as necessidades de nossos clientes, propondo problemas baseados nas nossas dificuldades internas, individuais dos técnicos ou coletivas dos setores que compõem a empresa. Devemos propor soluções livres das dificuldades, pois elas devem ser tratadas e resolvidas internamente, até porque ao cliente não cabe resolvê-las. Retornando, na atuação individual foi definido pela continuidade do processo de avaliação de desempenho, onde seriam tratados de forma criteriosa as dificuldades do grupo Metodologia e Pessoas. Também foi definido pela continuidade do processo de Acompanhamento Mensal do processos produtivos, sendo estabelecido que trataríamos criteriosamente e por serviço os problemas do Grupo Metodologia. A atuação geral, como comentado, foi tratada por grupo: Tecnologia: Quando se fala em novas tecnologias surge de imediato necessidade de treinamento. Mas treinar e não usar na prática e de forma organizada os conhecimentos adquiridos, não apresenta bons resultados. Entendeu-se como necessário a adoção de treinamento de acordo com as necessidades reais de um projeto, com a possibilidade de implementação na prática dos novos conhecimentos. Estabelecemos que todos os projetos na equipe são candidatos a inserção de novas tecnologias, dependendo de suas necessidades. Atualmente estamos trabalhando em projetos com propostas claras de absorção das tecnologias a nossa disposição. Metodologia: Foram definidas ações voltadas as necessidades de gestão de projetos, definindo-se pontos onde haveria uma maior atuação do coordenador da equipe. Quando detectados problemas gerais seriam organizados eventos (tipo Workshop), voltados especialmente para a equipe. Para verificação da qualidade técnica dos projetos, seriam incentivados a formação de Grupos de Qualidade, conforme preconizado no Roteiro para Revisão Técnica - RREV. Pessoas: Entendia-se como necessário a continuidade o processo de avaliação de desempenho e acompanhamento mensal dos processos produtivos. Nestes momentos as questões de envolvimento das pessoas seriam amplamente discutidas. Outra ação definida seria a contratação de treinamento, específico para a equipe, voltado ao processo de mudanças nas empresas. Atualmente, a partir dos bons resultados apresentados pela avaliação de desempenho e pelo acompanhamento, estas contratações foram adiadas. Como todo projeto, o plano precisava ser acompanhado e após três meses, ou seja em agosto/96, foi preparado o primeiro relatório sobre a sua execução, detalhando as atividades concluídas e em andamento, identificando dificuldades e replanejando algumas ações. Neste documento além das tarefas previstas no plano, foram descritas algumas outras atividades que merecem ser mencionadas: Serviços com terceiros: Foi estabelecido contrato com empresa da iniciativa privada, para complementação de recursos de desenvolvimento voltados as necessidades da equipe e a divisão inicia o processo de contratação de serviços. Visando organizar esta atividade foi solicitado aos técnicos a preparação de Roteiro de Contratação de Serviços de Terceiros, a partir da experiência adquirida na equipe. Temos uma primeira versão do roteiro, que está sendo aperfeiçoado pela continuidade dos trabalhos. Os serviços já iniciaram, os resultados iniciais demonstram que a parceria será um sucesso. Ambiente de desenvolvimento: A partir das dificuldades da equipe com seu ambiente de desenvolvimento foi apresentado, à Gerência da área de desenvolvimento - GPS, documento contendo sugestões da divisão quanto a organização o ambiente operacional da empresa. A gerência encontrava-se em negociações com a área de prospecção tecnológica - GPT, visando o estabelecimento de um projeto para o ambiente de desenvolvimento. A divisão, através de seu coordenador, foi indicada como representante da área para este projeto. O trabalho com relação a montagem de Projeto Preliminar já iniciou. Acompanhamento Integrado de Projetos: No grupo Metodologia foi identificado a falta de uma ferramenta automatizada que integrasse todos os dados gerados pela empresa sobre seus projetos. A equipe apresentou sugestão à Gerência da área de desenvolvimento - GPS, na forma de um modelo de dados, de uma aplicação informatizada que integra-se as necessidades de um Cadastro e Classificação de Projetos, Acompanhamento e Avaliação de Projetos, Indicadores/Ação de Qualidade, Registro de Trabalho, Contratação de Serviços, Referenciamento de Documentos e Cronogramas de Atividades. Foi decidido pelo gerente o início de um projeto e ficou definindo-se que a divisão ficaria como responsável por seu desenvolvimento. Surgiu o Acompanhamento Integrado de Projetos CELEPAR - API, cujo Projeto Preliminar contou com a participação de várias áreas. Em revisão por Grupo de Qualidade foi definido pelo desenvolvimento por versões e a implantação por fases. Atualmente está sendo apresentado um protótipo da primeira versão para várias áreas da empresa, visando a coleta de sugestões. Por fim, é interessante comentar o nível de participação e as respostas imediatas que os técnicos apresentaram. Na verdade o acompanhamento aos projetos permite uma melhor identificação das dificuldades e possibilita que o grupo discuta de forma mais organizada as ações corretivas. O entendimento que a participação de todos no processo é importante, anima no enfrentamento dos inúmeros desafios. Os planos individuais procuram nortear a forma de trabalho dos técnicos, dando o necessário feed-back quanto as expectativas individuais de evolução profissional. A cada acompanhamento mensal são estabelecidas inúmeras discussões acerca de como melhorar o nosso trabalho e as questões individuais são tratadas abertamente, em um clima de respeito profissional (os indicadores/ações de qualidade saem nos últimos minutos das reuniões). As informações fluem mais naturalmente e o aprendizado é geral e constante, surtindo efeitos imediatos. As reuniões semanais da equipe são descontraídas e a participação é constante. Os resultados e a forma de atuação são comentados fora da equipe e geram satisfação de fazer parte deste processo, incentivando a continuidade do trabalho. Quando apresentados os desafios, não procura-se encontrar problemas, mas soluções baseadas no trabalho em grupo. Estamos cientes da necessidade de constante evolução, sendo que somente iniciamos o processo de mudança e ainda temos muito que aprender. Revendo os resultados obtidos até o momento, verificamos que a equipe está aos poucos se preparando para vencer os desafios.
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