Escrito por Gessi Terezinha Zampieri Autoridade é um tipo de poder e baseia-se no reconhecimento da legitimidade ou na legalidade da tentativa de exercer influência. Os indivíduos ou grupos que tentam exercer influência são percebidos como tendo o direito de fazê-lo dentro de limites reconhecidos, um direito que decorre de sua posição formal numa organização. O poder é a capacidade de exercer influência. Com isso, quem detém o poder muda o comportamento e as atitudes das outras pessoas. E a influência provoca uma mudança no comportamento ou na atitude de outra pessoa. Por exemplo: uma pessoa que trabalha duro pode influenciar as outras e aumentar a produtividade. Também os administradores podem usar sua influência para elevar a auto-estima em relação ao tipo de trabalho desenvolvido pelo grupo de trabalhadores, ou então, usar sua influência para mudar estratégias usadas pela direção, pelas autoridades governamentais, ou ainda pelos consumidores. A Base da Autoridade Formal. Duas visões: "O que lhe dá o direito de me dizer o que fazer?" Esta pergunta familiar sugere que, antes de obedecermos a uma instrução, temos de estar convencidos de que a pessoa que a exige tem o direito de fazê-lo. É improvável que façamos essa pergunta a um superior em nossa organização, desde que aceitemos que um superior tenha o direito de nos dar instruções. Mas, por que é assim? De onde os administradores tiram o direito de dirigir a autoridade formal nas organizações: a visão clássica e a visão de aceitação (ver a Fig.1). Visão Clássica: Nas Organizações americanas, a administração tem o direito de dar ordens legais e os subordinados têm a obrigação de obedecer. Essa obrigação é auto-imposta, mas ao entrar e permanecer numa organização, os subordinados aceitam a autoridade dos proprietários ou dos superiores e têm o dever de obedecer às diretrizes legais. A Visão da Aceitação: É a aceitação por influência, por parte do influenciado, porque é este quem decide se cumpre as leis em todas as circunstâncias ou não, mas a maior parte é aceita pelos membros da organização, vindo ordens da autoridade formal. Essa visão parte da observação de que nem todas as leis ou comandos legítimos são obedecidos em todas as circunstâncias. Quatro condições acontecem simultaneamente para uma pessoa aceitar numa condição contendo autoridade:
As Fontes de Poder são identificadas como cinco pelos autores John French e Bertram Ravem: O Poder de Recompensa baseia-se numa pessoa (o influenciador) que tenha a capacidade de recompensar outra (o influenciado) pelo cumprimento de ordens ou pela realização de outras exigências. Onde as recompensas são melhor usadas para reforçar as ações desejáveis dos subordinados, e não como "suborno" para realizar tarefas; O Poder Coercitivo é o lado negativo do poder de recompensa, onde a punição pode ir desde pequenos privilégios até a perda do emprego. Este poder geralmente é usado para manter um padrão mínimo de desempenho ou de conformidade entre os subordinados; O Poder Legítimo, este poder tanto pode ser de cima para baixo ou de baixo para cima, ou seja, o encarregado de um setor exige que se cumpra um certo horário e concomitantemente, o vigia exige que o gerente use o crachá para entrar na empresa; O Poder de Competência é o que podemos chamar de conhecedor do assunto, pois nele temos total confiança ao que ele nos recomenda; O Poder de Referência existe no colega de trabalho que nos atrai ao seu lado na hora das reuniões de departamento pelo seu carisma e pelo seu nível de prestígio e admiração. Em geral estas fontes de poder são adicionadas pelos administradores pela recompensa aos subordinados através de dinheiro, privilégio ou promoções ou de puni-los retirando estas recompensas. Queremos pensar que seja inerente ao cargo de um administrador e presume-se que eles tenham algum grau de competência. Podemos ter vários exemplos de organizações, como a tendência de subordinados seguirem o modelo de executivos mais experientes e bem sucedidos. O Poder das Organizações Nos últimos anos o poder e os processos políticos nas organizações se tornaram grandes preocupações dos autores na área de administração. O autor David Mccleland escreveu "as duas faces do poder"- uma face negativa e outra positiva. A face negativa geralmente é expressa em termos de domínio-submissão: se eu vencer, você perde. Ter poder implica ter poder sobre alguém, que por causa disso é menos afortunado. A liderança baseada na face negativa do poder vê as pessoas como pouco mais que peões de xadrez a serem usados ou sacrificados de acordo com a necessidade. A face positiva do poder é caracterizada por uma preocupação com os objetivos do grupo, isso implica em exercer a influência em favor de e não sobre os outros. Os administradores que exercem positivamente seu poder encorajam os membros do grupo a desenvolverem a força e a competência que precisam para serem bem sucedidos como indivíduos e como membros da organização. Esses administradores encorajam o espírito de equipe, apoiam os subordinados e recompensam suas realizações, com isso levantando o "moral". Argumentam esses autores que o ambiente externo das organizações contribui para a necessidade crescente de capacidades relacionadas ao poder entre os administradores. Na listagem I - Características Básicas do Poder Exercido com Sucesso, segundo Kotter (transportada na íntegra): 1) São sensíveis a fonte de seu poder. Mantêm suas ações coerentes com as expectativas das pessoas. Por exemplo: não tentam aplicar a um campo de poder de competência de outro campo. 2) Reconhecem os diversos custos, riscos e benefícios das cinco bases do poder. Utilizam-se na base de poder que seja apropriada para uma situação ou pessoa em particular. 3) Admitem-se que cada uma das cinco fases de poder tem seus méritos. Tentam desenvolver suas habilidades e sua credibilidade, de como que possam usar o método que for o melhor de todos. 4) Possuem objetivos de carreira que lhes permite desenvolver e usar o poder. Buscam cargos que vão desenvolver suas habilidades, que façam as pessoas sentirem-se dependentes deles, e empregam um tipo de poder com o qual se sintam confortáveis. 5) Agem com maturidade e exercitam o autocontrole. Evitam demonstrações egoístas e impulsivas de seu poder e temem não ser desnecessariamente ásperos com os que estão ao seu redor. 6) Compreendem que o poder é necessário para realizar as coisas. Sentem-se confortáveis usando o poder. Na listagem II, Kotter nos mostra os meios de alcançar o Poder Organizacional (transportada na íntegra): Atividades Extraordinárias. Fazer mudanças, ser a primeira pessoa a ocupar um cargo ou obter sucesso após assumir riscos excepcionais, podem levar a um poder maior. Visibilidade. Ser notado, obter visibilidade aos olhos dos que estão no poder, e até mesmo fazer com que certas atividades pareçam mais arriscadas do que na verdade são, também pode aumentar o poder - um fato que levou Kanter a especular se aparência pública poderia ser um fator mais influente do que a capacidade genuína. Relevância. Resolver um autêntico problema organizacional pode ser uma fonte de poder e pode dar uma credibilidade extraordinária aos fatores atividade e visibilidade. Patronos. Ter um patrono ou um mentor - alguém que o aconselhe em como ter sucesso na organização - pode ser uma fonte informal de poder, especialmente se o patrono for muito poderoso. Delegação é definida pela atribuição da autoridade formal e da responsabilidade por realizar atividades específicas que são atribuídas a outra pessoa. Sendo a delegação de poder de superiores a subordinados saudável, é necessária para o funcionamento eficiente de qualquer organização. O que pode ser delegado a outrem é a autoridade e a responsabilidade, esta é a base do princípio escalar. Mas esta delegação de poder pode ser bem discutida, porque para um administrador delegar responsabilidade a um subordinado, ficará assim mesmo com a responsabilidade de prestar contas aos seus próprios superiores. Na listagem III podemos
ver o que a Delegação não é. As vantagens da Delegação - A vantagem mais importante da delegação é que quanto mais tarefas os administradores são capazes de delegar, mais oportunidades terão de solicitar e aceitar maiores responsabilidades dos administradores de níveis mais altos. Delegando tarefas que exijam raciocínio e iniciativa, estamos livres para funcionar com o máximo de eficácia para nossas organizações. Barreiras à Delegação - Existem barreiras para a delegação no sentido de os administradores não confiarem nos seus subordinados e na resistência destes em não aceitarem a delegação por não terem responsabilidade com tarefas específicas. Por outro lado, existem administradores que temem delegar pois poderão correr o risco de terem as tarefas mais bem feitas do que se fossem executadas por eles. Na listagem IV temos as diretrizes Clássicas para a Delegação Eficaz: Descentralização Delegação é o processo de atribuir autoridade ou responsabilidade de um nível administrativo para outro. A descentralização é o grau em que a autoridade e a responsabilidade são passadas a níveis inferiores. Quanto mais autoridade for delegada através da organização, mais descentralizada ela será. As vantagens da descentralização são semelhantes às vantagens da delegação: redução do fardo dos administradores do topo, melhora na tomada de decisões, pois elas são tomadas mais perto do local de ação, melhor treinamento, moral mais elevado e mais iniciativa nos níveis mais baixos e mais flexibilidade de decisões rápidas em ambientes em rápida mudança. Numa organização deve-se levar em conta a questão de qual é o grau em que ela deve ser descentralizada, pois isso depende da própria finalidade da organização em sua descentralização. Tendências da Descentralização - O crescimento econômico entre a Segunda Guerra Mundial e os anos 70 levou a se iniciar uma descentralização. Já nos anos 80, nos Estados Unidos, houve uma tendência à centralização. Mas a tendência atual é para maior descentralização pois as empresas buscam aumentar a produtividade eliminando a custosa duplicação de funções. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA SILVA, Clóvis L. Machado da Mudança e análise organizacional. Curitiba : UFPR-PMC/IMAP, 1996.
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