Curitiba,

jan/fev 2003 # 128

Gestão do conhecimento empresarial

Autora: Luciane Neves Beppler

Alguns Pontos a Considerar

Resumo

Mesmo não sendo uma novidade, a gestão do conhecimento tem merecido crescente atenção, especialmente em seu aspecto de relacionamento com a estratégia organizacional. Visto como competência essencial e vantagem sustentável da organização, o conhecimento empresarial e sua gestão têm alterado os paradigmas gerenciais e demandado uma postura gerencial mais preocupada com este ativo intangível.

Este artigo considerará os principais aspectos da gestão do conhecimento empresarial e descreverá alguns pontos levantados durante um debate sobre este modelo de gestão, visando traçar uma visão crítica que auxilie aos gestores.

Palavras-chave: Modelos de gestão, gestão do conhecimento, conhecimento empresarial

Introdução

A gestão do conhecimento não é, como conceito, uma idéia nova nas organizações. Para sobreviver qualquer organização precisa saber qual conhecimento tem disponível e quem são as pessoas de referência para cada uma das áreas de conhecimento em que atua. (HANSEN, NOHRIA e TIERNEY, 1999).

Segundo DAVENPORT e PRUSAK (1998) e PRAHALAD e HAMEL (1998), o que uma empresa coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa este conhecimento e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos, caracterizam a única vantagem sustentável que a empresa possui.

Mesmo fazendo parte do que, tacitamente¹ a empresa sabe ser necessário, só recentemente a Gestão do Conhecimento ganhou o status de disciplina e passou a ser estudada mais detidamente, e não como apenas um dos componentes do estudo da estratégia organizacional. Ou seja, o destaque dado à Gestão do Conhecimento tem se intensificado.

Obs: ¹ Conhecimento tácito foi definido por POLANYI (1966) a partir da frase we can know more than we can tell. Com isto ele quer dizer que muito do que sabemos não pode ser verbalizado ou escrito.

Tendo sido alvo de um debate conduzido durante uma das aulas da disciplina de Modelos de Gestão, a Gestão do Conhecimento Empresarial será abordada no presente artigo, com destaque para as questões gerenciais e às críticas ao modelo que foram formadas durante o debate. Para tal, pretende-se relatar um breve resumo dos principais conceitos da Gestão do Conhecimento conforme abordado pelos relatores, e na seqüência descrever as críticas trazidas pelos debatedores. Com esta abordagem pretende-se reforçar o entendimento sobre o assunto, com ênfase na postura do gestor frente ao modelo apresentado, traçando uma visão crítica que auxilie aos gestores e desenvolvendo um quadro teórico que possa ser útil em pesquisas futuras.

Gestão do Conhecimento Empresarial

O processo histórico tem levado ao surgimento de uma classe de trabalhadores conceituadas por Drucker como sendo os trabalhadores do conhecimento (DRUCKER, 1994). Segundo Drucker, estes trabalhadores se diferenciam pelas seguintes características:

- Educação formal - É requerida educação formal deste trabalhador, como um fator da complexidade das tarefas que irá desempenhar;

- Aplicação de conhecimento teórico e analítico - Além do conhecimento teórico, demanda-se deste trabalhador a capacidade de análise e decisão;

- Aprendizado contínuo - O trabalhador do conhecimento precisa acompanhar a velocidade das mudanças e da produção de conhecimento da sociedade atual, estando em processo de contínuo aprendizado;

- Especialista - O trabalhador do conhecimento é perito no domínio em que atua;

- Trabalho em equipe - A capacidade de trabalhar em equipe é necessária à transferência e aproveitamento do conhecimento do grupo. A idéia sistêmica, em que o todo é maior do que a soma das partes está presente neste modelo (Mintzberg, 2001);

Para entender o que vem a ser a gestão do conhecimento empresarial, serão apresentados os diversos conceitos envolvidos. Inicialmente serão apresentados os conceitos relacionados com o conhecimento, conforme pesquisa bibliográfica realizada.

Dado é definido como sendo o "conjunto de fatos distintos e objetivos, relativos a eventos" (DAVENPORT e PRUSAK: 1998). Segundo Drucker, informação "é o dado revestido de relevância e propósito" (Peter Drucker: 1999). O Conhecimento, segundo DRUCKER (1999) é o requisito necessário para a transformação de dados em informação.

NONAKA e TAKEUSHI (1997) defendem que o conhecimento refere-se a crenças e informações, podendo ser explícito, o transmitido facilmente de forma formal, ou tácito, o conhecimento dinâmico e armazenado nas cabeças das pessoas que é difícil de ser articulado.

Os autores apresentam a espiral do conhecimento, que representa as formas de compartilhamento de conhecimento de acordo com o tipo a que ele pertence.

fonte: Nonaka e Takeushi (1997)

Segundo pesquisadores sociais (Bell, 1973; Toffler, 1990; Drucker, 1993; Quinn, 1992; dentre outros) o conhecimento desempenhará um papel cada vez mais relevante nos próximos anos nas organizações e na sociedade em geral.

A Gestão do Conhecimento é definida como sendo o "processo coorporativo focado na estratégia empresarial e que envolve a gestão de competências, do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligência empresarial e a educação corporativa". (SANTOS, PACHECO, PEREIRA e BASTOS Jr: 2001).

SVEIBY (1999) posiciona a gestão do conhecimento de duas formas. A primeira trata conhecimento como objetos que podem ser identificados e tratados através de sistemas de informação. A segunda vertente identifica gestão do conhecimento com gestão de pessoas, sendo o conhecimento entendido como processo que levam ao aprendizado organizacional e criação de competências.

Para DAVENPORT e PRUSAK (1998) a gestão do conhecimento empresarial envolve a geração, a codificação e coordenação e a transferência do conhecimento que está disponível tanto de forma explícita, quanto de forma tácita na organização. Para MORAN (1994), a gestão do conhecimento empresarial é um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento no âmbito das organizações.

As empresas investem hoje na criação de um ambiente onde o empregado é tratado como cliente preferencial, de modo a estimular um sentimento de cumplicidade. Neste sentido algumas práticas são identificadas, modificando posturas gerenciais e objetivos empresariais:

- Alta direção voltada para trabalho orientado ao cliente e valorização dos empregados;

- Gerência comprometida com esta visão e com capacidade de liderança, transmitindo responsabilidade, vontade de participação e capacidade de iniciativa;

- Conhecimento disseminado por todos os setores da empresa a fim de integrá-los e estimular o potencial do indivíduo;

- Empregados conhecem suas tarefas, sentem-se motivados e envolvidos em um trabalho de equipe que dá margem à iniciativa pessoal;

- Treinamentos realizados constantemente, tanto em relação a aspectos teóricos quanto ao reforço dos valores e atitudes;

- Empregados conhecem os objetivos da empresa e conhecem suas responsabilidades dentro desta linha de atuação;

- Processos de avaliação transparentes;

- Permanente processo de informação e comunicação;

- Processo de comunicação em modelo mão dupla, empregados passam a revelar necessidades e expectativas;

- Atendimento a estas necessidades e expectativas dentro dos objetivos claros da empresa, gera confiança mútua e eficiência.

Questionamentos ao Modelo

Teorias da empresa são conceitualizações e modelos de negócios que explicam e buscam prever sua estrutura e comportamento. Cada teoria é uma abstração do mundo real que busca determinar um conjunto particular de características e comportamentos possíveis para a empresa (GRANT, 1996).

As críticas e comentários que se seguem não são dirigidas, portanto, ao modelo de gestão baseada em conhecimento, mas a disfunções gerenciais que podem ocorrer em decorrência do modelo. Também são comentados assuntos correlacionados com a Gestão do Conhecimento que não haviam sido explorados pelos relatores, como por exemplo, o perigo de se enxergar o conhecimento como um fim, a pragmática da gestão do conhecimento e a questão de como reter o conhecimento. As críticas e os comentários foram separados de acordo com o item a que se referem para facilitar o entendimento.

- O Especialista: Tanto DRUCKER(1994) quanto PORTER (1986) criticam a idéia de generalização. Porter alerta para o perigo de acabar ficando sem estratégia ao tentar englobar mais de uma estratégia genérica. Drucker mostra a necessidade de especialização por parte do trabalhador do conhecimento para desempenhar satisfatoriamente suas tarefas. No entanto, parece-nos que, ao tornar-se especialista em um único assunto, a pessoa torna-se dependente daquele conhecimento, o que pode ser estrategicamente ruim. Por exemplo, na área de software um especialista em uma linguagem, pode tornar-se obsoleto em menos de 2 anos. Portanto, é necessário ter critério ao escolher qual será a especialidade. Deve-se buscar a competência essencial, aquela que diferencia a qualidade do trabalho desenvolvido por alguém de forma inimitável. No exemplo do programador, ele não deve ser especialista na linguagem X, mas sim em lógica de programação. Ou seja, seja especialista em competências e não em técnicas;

- Responsabilidade sobre o conhecimento: de todos ou de alguns? Enquanto DAVENPORT e PRUSAK (1998) defendem a criação de um setor e de novos cargos relacionados à gestão do conhecimento, NONAKA e TAKEUSHI (1997) apontam para o estilo oriental de gestão do conhecimento. Para estes autores, a gestão do conhecimento deve estar presente na cultura da organização, sendo responsabilidade de todos e deve ser estimulada através de processos que gerem redundância como rodízio de pessoal e fóruns. Preocupados com os custos destes procedimentos e também com perfis que não se adaptem ao do compartilhador do conhecimento, DAVENPORT e PRUSAK optam pela solução de criação de uma estrutura paralela;

- Racionalidade e intuição: O enfoque da tomada de decisão, iniciado por Herbert SIMON (1968) afirma que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque os seus membros têm habilidades limitadas de processamento de informações. Segundo Simon as pessoas só conseguem chegar a formas limitadas de racionalidade porque têm de agir com base em informações incompletas, explorando um número limitado de alternativas e são incapazes de dar valores acurados aos resultados. Ou seja, indivíduos e organizações resolvem por uma "racionalidade limitada" e por decisões "satisfatórias", baseadas em simples regras empíricas, bem como em pesquisas e informações limitadas. Também as preferências pessoais e experiências anteriores dos envolvidos no processo de tomada de decisão influem no resultado. (JONES, 2001). O planejamento parece, portanto, assumir o papel de mapa, conforme descrito por Mintzberg, servindo mais como um suporte para iniciar a ação, do que como um objetivo que deve ser buscado, como no exemplo dos soldados que perdidos nos Alpes, conseguiram voltar ao acampamento baseados em um mapa dos Pirineus. O mapa foi o catalisador da ação, proporcionando a noção de segurança e rotina, tão necessárias aos seres humanos. Ou seja, se planejar não garante a previsão e resolução de todos os problemas, pelo menos ajuda a se iniciar a ação (MINTZBERG, 2000). Esta visão parece vir ao encontro com a idéia de conhecimento tácito, ou seja, nem todas as decisões se baseiam em informação e análise, algumas são fruto da intuição e do conhecimento armazenado dos decisores;

- Conhecimento como fim: É importante ressaltar que, apesar de necessitar de conhecimento para sobreviver, a finalidade da empresa não é acumular conhecimento, mas sim, gerar lucro através da otimização da eficácia e da eficiência na produção. A gestão do conhecimento representa a atenção deslocada ao foco interno da organização, a gerência de seus recursos internos. Deve-se estar atento para que não se perca de vista o foco externo, concorrentes, inovações tecnológicas, políticas de restrição, entre outros. O conhecimento deve ser um meio para alcance dos objetivos organizacionais, e não o contrário;

- Pragmática da Gestão do Conhecimento: Este é um dos capítulos do livro de DAVENPORT e PRUSAK, no qual os autores abordam questões de ordem prática com respeito à implantação da Gestão do Conhecimento. O principal requisito para o sucesso da implantação, segundo os autores, é a aplicação do bom senso. Definição de responsabilidades, comprometimento da gerência, projetos piloto e feiras de conhecimento são outros requisitos/mecanismos citados pelos autores;

- Arquitetura do conhecimento: PRAHALAD e HAMEL (1998) propõem a criação de uma arquitetura estratégica, na qual as competências essenciais e seus possuidores sejam identificados e suas habilidades aplicadas em projetos do interesse da empresa, sem que as fronteiras de departamentos e setores sejam barreiras ao compartilhamento de recursos. Para tal, eles sugerem mecanismos que favoreçam o compartilhamento de recursos e recompensem as iniciativas neste sentido;

- Como reter o conhecimento? Através da discussão, e tendo como base o modelo japonês de gestão, a estrutura organizacional foi apontada como uma possível forma de se reter conhecimento, uma vez que motivação, política de recompensa e outros mecanismos não parecem ser eficientes. Uma estrutura matricial e multidisciplinar incentivaria o compartilhamento e a disseminação do conhecimento organizacional. Um problema com esta estrutura é o custo, e portanto sua aplicação deve levar em conta as verdadeiras necessidades da organização e sua necessidade por inovação e compartilhamento de conhecimento.

A Postura do Gestor frente ao Modelo de Gestão do Conhecimento

Neste modelo, o gestor passa a atuar mais como um facilitador, disponibilizando recursos e resolvendo situações que extrapolarem a autoridade dos seus subordinados. Demanda-se do gestor uma postura "parentética", na qual opiniões sejam suspensas para que seja possível ouvir e entender imparcialmente outras opiniões.(GUERREIRO RAMOS, 1984)

O gestor tem de considerar a organização como um todo, compartilhando recursos de todos os tipos e buscando o bem geral e não o do seu setor ou departamento exclusivamente. Portanto, se um recurso humano congrega os atributos necessários para um determinado projeto ou tarefa em outro setor, ele deve ser aproveitado, para o bem da organização.

Identificar competências essenciais da organização e quem são as pessoas-chave para este processo também passa a ser atribuição do gestor. Conhecer seus recursos que são, além de geradores de produtos e serviços, os responsáveis pela agregação de valor é vital para a política de recursos humanos da empresa, através do gestor.

Mesmo com toda a ênfase que vem sendo dada à Gestão do Conhecimento, o gestor não deve perder de vista que o objetivo principal da empresa é ser eficaz e eficiente, e que a gestão do conhecimento deve ser um meio para obter os objetivos estratégicos da organização e não um fim em si mesma.

A resistência ao processo de transferência de conhecimento pode acontecer, já que envolve perda de poder. O gestor deve levar isso em conta ao tentar aplicar um modelo ou políticas derivadas dela. Os fatores cultura, poder e identidade costumam interferir em qualquer processo de mudança (BLAU, 1977) (BERGER e LUCKMAN, 1989). A estrutura organizacional pode ser aplicada como ferramenta de retenção e compartilhamento do conhecimento disponível explicitamente na empresa e tacitamente na mente dos seus colaboradores.

Conclusão

Mesmo não sendo novidade, a atenção prestada à Gestão do Conhecimento Empresarial se justifica, dada a relevância desta iniciativa. Conforme apontado por DRUCKER (1994), DAVENPORT (1998) e NONAKA(2001), o conhecimento deverá desempenhar um papel cada vez mais relevante nos próximos anos nas organizações e na sociedade em geral. Sua gestão, portanto, deverá interessar cada vez mais a gerentes preocupados em aplicar o conhecimento disponível na empresa, quer tácito, quer explícito, na obtenção dos resultados estratégicos da organização.

Cada organização tem um conjunto de atributos que a tornam única (ANDREWS, 1991) e portanto, não existe uma receita pronta para a aplicação da gestão do conhecimento. O importante é verificar se e quanto este modelo está aderente aos objetivos estratégicos da organização e como a cultura, valores, mercado, estágio do ciclo de vida e estrutura organizacional, entre outros fatores, justificam a implantação de um modelo de gestão como este.

Os fatores cultura, poder e identidade costumam interferir em qualquer processo de troca de conhecimento. A estrutura organizacional pode ser aplicada como ferramenta de retenção e compartilhamento do conhecimento disponível explicitamente na empresa e tacitamente na mente dos seus colaboradores.

O gestor passa a desempenhar um papel de apoio, facilitando as situações e centralizando o conhecimento sobre quem são as pessoas de referência em cada uma das áreas de atuação chave da empresa. Cabe ao gestor ainda identificar as competências essenciais da organização e das pessoas com quem convive, divulgando e compartilhando recursos sempre que isso se fizer necessário. O foco deve ser desviado de setores ou pedaços da organização para o todo.

Referências

1. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1991, p. 44.

2. BELL, D. The coming of post-industrial society. New York: Basic Books, 1973.

3. BERGER, P.; LUCKMAN, T. A construção social da realidade. Petrópolis: Vozes, 1989.

4. BLAU, P. Parâmetros de estrutura social. In: BLAU, P. (org.) Introdução ao estudo da estrutura social. Rio de Janeiro: Zahar, 1977.

5. DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

6. DRUCKER, P. The age of social transformation. [S.l.]: The Atlantic Monthly Company, 1994.

7. DRUCKER, P. Post-capitalist society. Oxford: Butterworth Heinemann, 1993.

8. GRANT, R.M. Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, v. 17, p. 109-122, 1996.

9. GUERREIRO RAMOS, A. Modelos de homem e teoria administrativa. Revista de Administração Pública, v. 18, n. 2, p. 3-12, 1984.

10. HANSEN, M.; NOHRIA, N.; TIERNEY, T. What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, p. 106-116, mar./abr. 1999.

11. JONES, G. Organizational theory: texts and cases. New Jersey: Prentice Hall. 2001.

12. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

13. MORAN, J. M. Influência dos meios de comunicação no conhecimento. Ciência da informação, Brasília, v. 23, p. 233-238, maio/ago. 1994.

14. NONAKA, I. A. Empresa ciadora de conhecimento. In: HARVARD BUSINESS REVIEW. Gestão do conhecimento. Campus, Rio de Janeiro, 2001. p. 27-49.

15. NONAKA, I.; TAKEUSHI, H. Criação de conhecimento na empresa. São Paulo: Campus, 1997.

16. POLANYI, M. The tacit dimension. London: Routledge & Kegan Paul, 1966.

17. PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986

18. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMERY, C.; Porter, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

19. QUINN, J. B. Intelligent enterprise: a knowledge and service based paradigm for industry. New York: The Free Press, 1992.

20. SANTOS, A. R.; PACHECO, F. F.; PEREIRA, H. J.; BASTOS JR., P. A. Gestão do
conhecimento como modelo empresarial. In: _____. Gestão do conhecimento: uma experiência para o sucesso empresarial. Curitiba: Champagnat, 2001.

luciane@celepar.gov.br