Curitiba,

março 2003 # 129

E afinal, o que é estratégia?

Autora: Luciane Neves Beppler

Resumo

A estratégia corporativa resume o propósito, a razão de ser da organização e, por isso, precisa ser tratada com critério. Através de uma revisão teórica, os diferentes entendimentos, níveis, objetivos e relevância da estratégia são abordados, com a finalidade de possibilitar ao leitor um painel geral sobre o assunto, que o auxilie em pesquisas posteriores. A diferença entre estratégia e ações estratégicas também é contemplada pelo presente artigo. 

Palavras-chave: Estratégia, ações estratégicas, planejamento estratégico, níveis estratégicos.

1. Introdução

Muito se fala sobre estratégia e sobre seu papel fundamental na sobrevivência de uma organização. O que muitos não admitem é que o conceito de estratégia, a sua finalidade e seu entendimento nem sempre estão claros. Estratégia é uma daquelas palavras que todos pensam saber o que significa, mas quando têm de explicar, não é uma tarefa tão fácil assim... Que o digam os teóricos!

Para entender estratégia, nada melhor do que visitar as idéias de quem dedicou grande esforço no entendimento deste tema. Neste artigo, serão observados os conceitos de estratégia adotados por diversos autores conceituados, visando a formação de um panorama geral do conceito de Estratégia, através de pesquisa bibliográfica.

A questão da utilidade e validade do planejamento será discutida, com base em teorias como a racionalidade limitada de Simon (SIMON, 1968) e as premissas da escola ambiental (MINTZBERG et ali, 2000). Na seqüência, será abordada a questão do equilíbrio, este tão sonhado objetivo gerencial. Para isso será apresentada a visão de Mintzberg, da aplicação conjunta das dez escolas por ele classificadas e da seleção das escolas mais adequadas a determinados contextos organizacionais (MINTZBERG et ali, 2000).

Também serão abordados os níveis de estratégia e será examinado o conceito de Estratégia em comparação com ações estratégicas, mostrando-se aí como estabilidade e adaptabilidade podem, e devem, coexistir.

objetivo do presente artigo é formar um quadro teórico através do qual os conceitos de Estratégia, sua diferença com relação a ações estratégicas e sua relevância possam ser compreendidos pelo leitor, buscando sistematizar as diferentes interpretações para facilitar o estudo do assunto e contribuir para pesquisas futuras.

2. Estratégia, segundo os teóricos

Se houvesse um entendimento único a respeito do que é estratégia as coisas ficariam mais simples, no entanto tanto em termos de nomenclatura quanto em termos de conceito, diferentes autores têm tanto similaridades quanto diferenças.

Na seqüência, será feito um esboço das principais idéias relacionadas à Estratégia, conforme diferentes teóricos. Inicialmente, será estudada a teoria de Andrews, considerado o primeiro a sistematizar os conhecimentos até então desconexos sobre Estratégia. Porter, representativo autor da escola de posicionamento, que dominou o cenário empresarial na  década de 80 com sua idéia de indústrias, também será visitado. Com um foco bastante voltado para o lado interno da formação de Estratégia, Prahalad e Hamel e as competências essenciais serão também citados. A escola ambiental será abordada através de um artigo de Henderson, com uma interessante metáfora do contexto organizacional como ecossistema.

Mintzberg e seus cinco Ps, finalizarão a abordagem teórica, mostrando as diferentes facetas que a Estratégia pode adotar.

3. Os conceitos de Andrews

No artigo, The Concept of Corporate Strategy (1991), Andrews define a estratégia corporativa como o modelo de decisão da empresa, onde estão determinados os objetivos e metas, as normas e planos para alcance dos objetivos buscados. Este modelo também delimita as fronteiras do negócio e da atuação organizacional. Para o autor, o modelo congrega decisões estratégicas que se mostram eficazes ao longo do tempo e tende a modelar o caráter, a imagem e a individualidades dos componentes e da organização como um todo. Andrews afirma que alguns aspectos deste modelo de decisões podem se manter estáveis por um longo período de tempo, como por exemplo, fatores que determinam o caráter da empresa. Outros aspectos de uma estratégia, no entanto, devem se adaptar a mudanças ambientais. Andrews chama atenção para o fato de, apesar de estarem em níveis diferentes, as estratégias de caráter e as de ação devem estar integradas, pertencendo ao mesmo modelo. A definição resumida de estratégia elaborada por Andrews, engloba a linha de produtos e serviços oferecida pela organização, os mercados e segmentos a que se destinam os produtos e os canais de distribuição.

Andrews já expressa que a estratégia é um processo intrinsecamente ligado à estrutura, atuação e cultura organizacional. Enfatiza ainda que apesar de dever ser uma tarefa racional, aspectos emocionais podem influenciar na tomada de decisão. O autor considera a análise de riscos, ameaças e oportunidades externas tão relevante quanto a consideração a valores pessoais, aspirações, ideais e aspectos éticos para a escolha dos objetivos. Estratégia econômica é descrita como sendo a opção estratégica que resulta do ajuste entre a oportunidade é a capacidade organizacional dentro de um nível de risco aceitável. Andrews conclui que em cada organização, a combinação entre capacidade distintiva, os recursos e valores deve ser única, gerando resultados ímpares para cada empresa e para cada situação.

4. Porter, a indústria e as cinco forças

Porter afirma que, quer seja de forma implícita, quer seja de forma explícita, todas as organizações possuem uma estratégia. O autor estuda a estratégia competitiva, que conceitua como sendo o desenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irá competir, bem como as políticas e metas necessárias para alcançar seus objetivos. A estratégia competitiva é “uma combinação dos fins (metas) que a empresa busca e dos meios (políticas) pelos quais está buscando chegar lá.” (PORTER, 1986)

Partindo deste pressuposto, Porter se destaca como um dos mais relevantes autores da escola do posicionamento, que busca a obtenção e defensibilidade de uma posição rentável dentro de uma determinada indústria ou formas de influenciar esta indústria a favor da organização. O termo Indústria se refere ao conjunto de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. As forças competitivas definem a intensidade da concorrência e também a rentabilidade da indústria. Porter identifica cinco forças estruturais básicas das indústrias que determinam o conjunto das forças competitivas. São elas:

• Ameaça dos novos entrantes;
• O poder de barganha dos fornecedores;
• Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
• O poder de barganha dos compradores;
• Rivalidade entre os competidores já estabelecidos.

Em seu artigo, O que É Estratégia? de 1996, Porter argumenta sobre a distinção entre eficácia operacional e estratégia, mostrando que a confusão entre estratégia e ações estratégicas já estava presente. Para Porter, a eficácia operacional - o desempenho de atividades de forma mais eficiente e eficaz do que os concorrentes -  é um requisito para a sobrevivência da empresa, enquanto a estratégia competitiva é o diferencial, a vantagem competitiva sustentável das organizações. A escola do posicionamento, como suas antecessoras, separa a formação da estratégia em duas fases: a formulação e a implantação. Na formulação aplicam-se técnicas analíticas e a implantação é controlada.

5. Prahalad e Hamel - O Foco Interno da Estratégia

Enquanto Porter e a escola do posicionamento se detinham especialmente na análise do ambiente externo (indústria) e na identificação das forças competitivas, PRAHALAD e HAMEL (1998) fazem uma abordagem que enfatiza o foco interno da formação da estratégia.

A idéia dos autores é de que a competência essencial da organização constitui sua vantagem competitiva sustentável. Por competência essencial, os autores entendem o aprendizado contínuo da organização, a capacidade de integrar diferentes tecnologias, o grau de comunicação, envolvimento e comprometimento verificado entre os integrantes da organização. Enquanto empresas que trabalham com unidades de negócio tendem a valorizar os produtos finais e os negócios que eles possibilitam, as que trabalham com uma carteira de competências enfatizam os talentos e conhecimentos que podem gerar produtos essenciais, do qual se derivariam produtos finais para diferentes negócios. A carteira de competências habilitaria a organização a desenvolver e manter carteiras de negócio adequadas à sua estratégia.

Prahalad e Hamel fornecem algumas perguntas que podem ser feitas para identificar as competências essenciais da organização. Segundo os autores, a competência essencial não diminui com o uso, é única e difícil de ser imitada, o valor por ela produzido é percebido pelo cliente, e, finalmente, permite acesso à ampla variedade de mercados. Na metáfora da árvore apresentada no artigo A Competência Essencial da Corporação, as competências essenciais representariam o sistema raiz, que nutre e sustenta os demais componentes organizacionais.

Com base nesta análise, os autores propõem a criação e implantação de uma arquitetura estratégica, que privilegie o compartilhamento de talentos e a identificação das competências essenciais. As subunidades organizacionais deveriam trabalhar de forma conjunta e não competitiva, e para isso dever-se-ia estabelecer uma cultura de rotatividade de recursos corporativos, que tolere erros e onde se possa assumir riscos calculados. As atividades de compartilhamento de recursos deveriam ser transparentes e apoiadas pela alta gerência.

6. Henderson - A estratégia como processo ambiental

Usando uma comparação com processos naturais, como seleção natural, competição por recursos e sobrevivência do mais forte, Henderson traz um foco ecológico ao processo de formação da estratégia, no qual a análise dos concorrentes passa a ocupar papel de destaque.

Iniciando com uma análise dos organismos vivos, o autor explica o grande número de espécies existentes e que desenvolveram uma capacidade única na competição pelos recursos dos quais necessitam como um resultado da variedade. A explicação residiria no fato de que quanto mais rico o ambiente, maior as probabilidades e as variáveis que podem gerar uma vantagem única para cada espécie. Para o autor, o acaso aleatório é um fator importante tanto na competição comercial quanto na competição natural. A diferença entre estes dois modos de competição, para o autor, decorre da união da imaginação e da lógica, que empregadas ao processo de formação de estratégia de negócios podem ajudar na criação e avaliação de cenários.

A coexistência de diferentes competidores em uma mesma indústria, é explicada por Henderson segundo o Princípio de Gause: “Os competidores que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir”, e é neste ponto que a vantagem única passa a ser chave para a sobrevivência da organização. Para o autor, “estratégia é a busca deliberada de um plano de ação para desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma empresa” (HENDERSON, 1998). Buscar aumentar o escopo da vantagem competitiva é visto como sendo o objetivo da estratégia. A idéia principal de Henderson, é que analisar o ambiente sem conhecer a natureza dos competidores ao formular uma estratégia, pode ser uma decisão arriscada.

7. Mintzberg e os 5 Ps para Estratégia

MINTZBERG (1991) aponta os diversos sentidos para o qual a palavra estratégia é empregada. Mintzberg amplia o conceito de estratégia, por apontar cinco entendimentos que se pode ter do conceito. São eles:

7. 1. Estratégia como Plano: Aqui a estratégia é entendida como sendo um curso de ação, algo intencional e planejado, através do qual se buscam objetivos pré-determinados. É a interpretação mais comum do termo;

7.2. Estratégia como Trama (Ploy): A estratégia pode ser aplicada com a finalidade de confundir, iludir ou comunicar uma mensagem falsa ou não, aos concorrentes;

7.3. Estratégia como Padrão: Quando um determinado curso de ação traz resultados positivos, a tendência natural é incorporá-lo ao comportamento. Se como plano as estratégias são propositais ou deliberadas, como padrão as estratégias são emergentes, surgindo sem intenção;

7.4.  Estratégia como Posição: Aqui a organização busca no nicho, ou indústria, em que atua, um posicionamento que lhe permita sustentar-se e defender sua posição dentro desta indústria. Refere-se a como a empresa é percebida externamente, pelo mercado;

7.5. Estratégia como Perspectiva: Refere-se ao modo como a organização se percebe frente ao mercado. Tem relação com a cultura, a ideologia e percepção interna da organização.

Mintzberg sugere que, assim como as pessoas desenvolvem personalidades através da interação de suas características, também a organização desenvolve um caráter a partir da interação com o mundo através de suas habilidades e propensões naturais. O autor defende a necessidade da definição mais completa de estratégia, baseado na complementaridade das cinco definições. Como plano, a estratégia tem por finalidade estabelecer direções para a organização. Como trama, a estratégia é aplicada como manobra para ameaçar e confundir os concorrentes, na busca de ganho de vantagem. Como padrão, a estratégia leva em conta o comportamento e a assimilação de ações de sucesso no processo decisório da organização. Como posição, a estratégia encoraja as organizações a analisarem o ambiente, buscando uma posição que as protejam, visando defender-se e influenciar a competição. Como perspectiva, a estratégia traz questões referentes a intenção e comportamento em um contexto coletivo. O autor conclui que a confusão em torno da estratégia dá-se, em grande parte, devido ao uso contraditório e incorretamente definido do termo estratégia, acreditando que o uso de várias definições poderia ajudar a debelar este problema.

8. Planejar, planejar, planejar... Adianta?

Autores como Andrews e Porter, entre outros, enfatizam a característica de planejamento no processo de formação da estratégia (ANDREWS, 1991; PORTER, 1996). Mintzberg e Henderson também apontam a necessidade de planejamento, seja para direcionar e manter a empresa em seu rumo, seja para aumentar o escopo da vantagem competitiva de que dispõem (MINTZBERG et alii, 2000; HENDERSON, 1998). Para a maioria das pessoas estratégia sugere planejamento, como citado por Mintzberg, mas frente teorias como a da racionalidade limitada de Simon, o planejamento parece cair por terra (SIMON, 1968).

O enfoque da tomada de decisão, iniciado por Herbert SIMON (1968) afirma que as organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque os seus membros têm habilidades limitadas de processamento de informações. Segundo Simon as pessoas só conseguem chegar a formas limitadas de racionalidade porque têm de agir com base em informações incompletas, explorando um número limitado de alternativas e são incapazes de dar valores acurados aos resultados. Ou seja, indivíduos e organizações resolvem por uma “racionalidade limitada” e por decisões “satisfatórias”, baseadas em simples regras empíricas, bem como em pesquisas e informações limitadas. Também as preferências pessoais e experiências anteriores dos envolvidos no processo de tomada de decisão influem no processo. (JONES, 2001)

Na escola ambiental o ambiente é encarado como um ator, restringindo e delimitando o avanço das organizações, que têm uma postura reativa frente às contingências que ocorrem. Para esta escola, o ambiente é agente central no processo de geração da estratégia, sendo que a organização tem uma atitude reativa às forças ambientais. O papel da liderança, é um caráter passivo de ler o ambiente e garantir adaptação. Nesta visão, as organizações se agrupam em nichos, onde permanecem até que os recursos se tornem escassos ou as condições demasiado hostis (MINTZBERG et alii, 2000).

Do ponto de vista dos ecologistas da população, as mudanças que ocorrem são superficiais, sendo que a estrutura e o caráter da organização são fixados logo após seu nascimento, sendo que com o tempo elas tornam-se mais rígidas e menos capazes de tomar decisões estratégicas.

Portanto, o planejamento parece assumir o papel de mapa, conforme descrito por Mintzberg, servindo mais como um suporte para iniciar a ação, do que como um objetivo que deve ser buscado, como no exemplo dos soldados que perdidos nos Alpes, conseguiram voltar ao acampamento baseados em um mapa dos Pirineus. O mapa foi o catalisador da ação, proporcionando a noção de segurança e rotina, tão necessárias aos seres humanos. Ou seja, se planejar não garante a previsão e resolução de todos os problemas, pelo menos ajuda a se iniciar a ação (MINTZBERG, 2000).

9. A Questão do Equilíbrio

No artigo, Five Ps for Strategy, Mintzberg conclui que a confusão em torno da estratégia se dá em grande parte devido ao uso contraditório e parcial do termo estratégia, acreditando que o uso de várias definições poderia ajudar a debelar este problema. As cinco definições surgem a partir dessa situação. No livro Safári de Estratégia (MINTZBERG et alii, 2000), ao apresentar as grandes correntes de estudo da estratégia categorizadas em dez escolas, o autor afirma que cada uma destas escolas aborda com maior intensidade diferentes aspectos da formação da estratégia. Se escolas como design, planejamentos focalizam a estratégia como plano, a escola de posicionamento vai fundo na estratégia como posição e a escola cultural aborda mais a estratégia como padrão.

O autor sugere que o ideal seria alcançar o equilíbrio ideal entre todas estas perspectivas, de forma a conseguir localizar alternativas eficazes para o contexto e a oportunidade. Para Mintzberg, da mesma forma que os cinco Ps se complementam, as dez escolas também se combinam para dar uma idéia do processo de formação da estratégia como um todo.

Na verdade, vários autores da área administrativa enfatizam a necessidade da busca do equilíbrio. Jones também afirma que encontrar o equilíbrio entre centralização de poder e delegação, entre espe cialização e redundância, etc., é a mais difícil tarefa do administrador.

Os Níveis de Estratégia

• Outro complicador no entendimento da estratégia, reside no fato de que o termo é aplicado a definições e ações em diversos níveis. Mintzberg e outros autores identificam três níveis principais de estratégia, a saber:
• Estratégia Corporativa: ocupa-se, principalmente, com a seleção dos negócios no qual a companhia deve competir e com o desenvolvimento e cordenação do portfólio de negócios. A estratégia aqui definida deve nortear as estratégias dos níveis hierarquicamente inferiores. Nesta fase, as metas costumam ter horizontes de mais de cinco anos e são estáveis. As corporações são responsáveis por criar valor através de suas unidades de negócio. Para conseguir isso elas gerenciam seus portfólios de negócio, garantindo que os negócios sejam bem sucedidos a longo prazo, desenvolvendo novas unidades de negócios e, algumas vezes, garantindo que cada negócio seja compatível com os demais do portfólio;
• Estratégia de Negócios: Neste nível as estratégias dizem respeito ao desenvolvimento e manutenção de vantagem competitiva para os bens e serviços que são produzidos. Neste nível procura-se prever e se antecipar a mudanças de mercado, posicionar-se contra concorrentes e influenciar a natureza da competição. Neste nível pode-se escolher e aplicar uma das três estratégias genéricas sugeridas por Porter;
• Estratégia Funcional: Este é o nível dos departamentos e das divisões de operação. A este nível a estratégia diz respeito a processos de negócio e cadeia de valor. Envolve o desenvolvimento e coordenação de recursos através dos quais as estratégias das unidades de negócio possam ser eficiente e eficazmente executadas.

Uma vez que as estratégias de alto nível estão desenvolvidas, as unidades de negócio a traduzem em planos de ação que cada departamento ou divisão deve obter para que a estratégia alcance sucesso.

10. A confusão: Ações estratégicas não são A Estratégia

ANDREWS (1991) é o primeiro autor a indicar que existem estratégias estáveis e um outro nível que deve se adaptar ao ambiente. PORTER (1996) também faz uma clara diferença entre eficácia operacional e estratégia, afirmando que, enquanto eficácia operacional é pré-requisito, estratégia é o que diferencia os concorrentes.

MINTZBERG (1991) também afirma que o uso contraditório e deficiente do termo estratégia gera confusão, fazendo com que a estratégia se confunda com as ações estratégicas ou táticas. Neste artigo, considera-se Estratégia como sendo o conjunto de metas principais da empresa, seus princípios norteadores, o objetivo por ela buscado. Por isso a estratégia é estável. Por ações estratégicas se entende as táticas empregadas para se alcançar os objetivos. Estas são variáveis e responsivas ao ambiente e às alterações tecnológicas, mercadológicas e econômicas.

Para facilitar o entendimento, apresenta-se uma metáfora. Se a organização é um trem, tendo uma cidade X como destino, a estratégia é o caminho a ser percorrido até que se chegue à cidade. Dependendo da distância, para chegar até o destino você terá que parar em várias estações e se alimentar. As estações podem representar as unidades de negócio. Se houver algum problema técnico durante a viagem, como maquinista doente ou um percurso interditado, recursos ou trilhas alternativas terão de ser buscadas ou construídas. Os trilhos podem representar as estratégias funcionais, que viabilizam a estratégia corporativa e de negócio e podem ser escolhidas em função das contingências que podem acometer a organização. As ações estratégicas se adaptam para que os objetivos estratégicos sejam alcançados.

11. Se existisse receita...

Mintzberg resume o que está envolvido no processo de formação de estratégia com a seguinte frase: “A formação de estratégia (...) envolve transformação e também perpetuação; deve envolver cognição individual e interação social, cooperação e conflito; ela tem de incluir análise antes, programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente.”(MINTZBERG et alii, 2000)

Por depender de diversos fatores como indústria, contexto, cultura organizacional, estágio do ciclo de vida, entre outros, formar uma estratégia que atenda a todos eles e ainda crie um diferencial sustentável que viabilize a sobrevivência e expansão da indústria, não é uma tarefa simples. Não é simples, mas não pode ser menosprezada.

Como afirma PORTER (1996), todas as organizações têm uma estratégia, seja ela explícita ou implícita. A estratégia resume o propósito, a razão de ser da organização e por isso precisa ser tratada com critério. Pode-se identificar tanto pontos a favor quanto contra a estratégia. A estratégia, encarada-se em termos de ações estratégicas, pode causar rigidez, bloqueios cognitivos e resistência a mudanças. A ausência dela deixa a empresa sem parâmetros para medir seu desempenho, sem senso de direção.

A estratégia, como um mapa corporativo, é necessária, para que todos conheçam pelo que trabalham e com que objetivo, no entanto não existe uma receita pronta que identifica qual a melhor estratégia. Como ANDREWS (1991) já havia deduzido, em cada organização, a combinação entre capacidade distintiva, os recursos e valores deve ser única, gerando resultados ímpares para cada empresa e para cada situação.

12. Conclusão

Como observado pelo estudo de diversos autores, existem vários entendimentos possíveis sobre o que é estratégia, sendo que diferentes autores dão destaque a diferentes elementos da estratégia. Se ANDREWS (1991) via estratégia como um modelo de decisão, influenciado pela cultura e valores, que pode ser incorporado pela empresa quando mostrasse ser confiável, para HENDERSON (1998), a estratégia deve aumentar o escopo da vantagem competitiva da organização, através da análise dos concorrentes. Se PORTER (1996) privilegia o posicionamento estratégico, MINTZBERG (1991) vê esta característica como sendo apenas outro P nos cinco por eles identificados. Cada uma destas visões é valiosa e útil, e a combinação criteriosa delas com a situação do ambiente e as características da organização é um ponto importante para a sobrevivência e crescimento da organização.

Algumas teorias dizem que o esforço de planejamento é infrutífero, dadas as limitações humanas, no entanto, mesmo que sirva apenas como um mapa, como um catalisador para a ação, o planejamento estratégico mostra-se indispensável.

A estratégia corporativa de uma empresa deve contemplar um horizonte de longo prazo, deve ser estável, refletindo os propósitos e objetivos organizacionais. Como o ambiente é dinâmico e novas situações surgem a cada momento, ações estratégicas são tomadas pela empresa com a finalidade de retomar o rumo traçado, independente das dificuldades que possam surgir no percurso. As ações estratégicas são adaptativas, respondendo às contingências ambientais à medida em que elas ocorram, visando, com isso, o alcance dos objetivos estratégicos da organização. O grande ponto a ser buscado é o equilíbrio, é a busca da manutenção da estabilidade com o reconhecimento da necessidade de mudanças, quando necessário (MINTZBERG, 1998).

Estratégia é o conjunto formado pela missão, pelos valores, motivação, situações desejadas e a evitar da organização, que a impelem, dentro de uma seqüência coerente de decisões, na direção da busca de legitimação, sobrevivência e de aumentos na eficácia e eficiência. Nesta busca, a organização pode adotar estratégias como plano, padrão, trama, perspectiva e posição, mas em essência, a estratégia e a organização são entidades intrínsecamente ligadas. As duas devem estar em equilíbrio, ou o avanço será difícil, senão impossível, de ser obtido.

Como em tantas outras áreas, mais do que de certezas, Estratégia envolve intuição e experiência e por que não, um pouquinho de sorte.

Referências 

1. ANDREWS, K. R. The concept of corporate strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. p. 44.

2. HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

3. JONES, G. Organizational theory: texts and cases. New Jersey: Prentice Hall, 2001.

4. MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia - um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.

5. MINTZBERG, H. A criação artesanal da estratégia In.: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998. p. 419-437.

6. MINTZBERG, H. Five Ps for strategy. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. The strategy process, concepts, contexts, cases. 2. ed. New Jersey: Prentice-Hall, 1991. p.12.

7. PORTER, M. E. What is strategy? Harvard Business Review, p. 61-78, Nov/Dec. 1996.

8. PRAHALAD, C. K.; HAMEL, G. A competência essencial da corporação. In: MONTGOMERY, C.; PORTER, M. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus,  1998.

9. SIMON, H. A. Administrative behavior. In: SILLS, D. L. International encyclopedia of the social sciences. New York: Macmillan and The Free Press, 1968. v. 1, p. 74-79.

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