| Tomada de decisão e aprendizagem
organizacional
Autora: Sara Fichman Raskin
A melhoria do processo de tomada de decisão deve ser uma preocupação
constante das organizações. Voltando mais uma vez ao tema
Teoria Organizacional, este artigo analisa alguns modelos de tomada de
decisão, discute a questão da natureza do aprendizado e
de fatores que reduzem o nível de aprendizado da empresa, fornecendo
algumas técnicas para superar esse problema.
Assim como os artigos anteriores, ressalta-se que esse texto foi escrito
com base no livro Organizational theory: text and cases, do autor Jones
Gareth, como forma de estudo e aprendizagem da disciplina Teoria das Organizações,
do Mestrado em Administração da PUC.
Tomada de Decisão Organizacional
Qualquer escolha que se faça numa organização implica
numa tomada de decisão. Em todos os níveis e subunidades,
as pessoas decidem e assim determinam a quantidade de criação
de valor. A tomada de decisão é o processo de responder
a um problema, procurando e selecionando uma solução ou
ação que irá criar valor para os acionistas da organização,
sendo o problema de diversas naturezas, como o de procurar os melhores
recursos, decidir como fornecer um serviço ou saber como lidar
com um competidor agressivo.
Existem dois tipos básicos de decisão: as programadas
e as não-programadas. As decisões programadas são
repetitivas e rotineiras e fornecem estabilidade, aumento de eficiência
e redução de custos. As decisões não-programadas
são novas e desestruturadas, cujas soluções são
encontradas à medida que os problemas aparecem, por isso requerem
mais atividades de pesquisa dos gerentes para encontrar a solução;
elas permitem adaptação a mudanças do ambiente, a
encontrar soluções para novos problemas e a lidar com situações
imprevisíveis. A criação de uma estratégia
organizacional requer dos gerentes decisões não programadas
para encontrar a melhor forma de criar valor, usando as melhores habilidades
e recursos. Para essas decisões, os gerentes se baseiam em julgamento,
intuição e criatividade para resolver os problemas, e não
em regras e normas. As organizações devem ter a capacidade
para tomar ambas as decisões.
Modelos de Tomada de Decisão
Os primeiros modelos encaravam a decisão como um processo racional,
onde as decisões faziam com que as organizações se
ajustassem perfeitamente ao seu ambiente. Já os modelos mais recentes
reconhecem que a decisão é um processo incerto e os gerentes
buscam soluções que podem ou não ser favoráveis.
De acordo com o Modelo Racional, o processo de tomada
de decisão teria três estágios: identificação
e definição do problema; geração de alternativas
de soluções; e seleção e implementação
da solução. As situações seriam “ideais”,
sem incertezas e ambigüidades, e os custos de gestão e de
informação seriam ignorados. Esse modelo tem sido criticado
por ser irrealista e simplista quando assume que os tomadores de decisão
possuem todas as informações necessárias, que todos
eles possuem as capacidades intelectuais requeridas e que todos concordam
com o que precisa ser feito. Todas essas hipóteses ignoram os problemas
de informação e gestão associados ao processo de
tomada de decisão.
Os modelos mais modernos fornecem um panorama mais acurado e realista
do processo de tomada de decisão. Eles consideram um conjunto de
suposições, reconhecendo os efeitos de satisfação,
no sentido de pesquisar informações limitadas, de racionalidade
limitada ou capacidade limitada para processar informação
e de coalizões organizacionais, reconhecendo explicitamente as
diferenças entre diferentes grupos.
O Modelo Carnegie vê a organização
como uma coalizão de diferentes interesses, onde a tomada de decisão
ocorre por compromissos, barganhas e negociações entre gerentes
de diferentes funções e áreas. Qualquer solução
escolhida tem a aprovação da coalizão dominante.
Ele também reconhece que esse não é um processo neutro
com regras objetivas, mas sim um processo durante o qual as regras vão
sendo estabelecidas de acordo com objetivos e interesses dos gerentes
envolvidos e que o ambiente é incerto e as informações
são incompletas e ambíguas. Ainda assim, o estilo Carnegie
de tomada de decisão é racional no sentido de que os gerentes
agem intencionalmente para encontrar a melhor solução para
alcançar seus objetivos.
No Modelo Incrementalista, os gerentes selecionam cursos
de ação de forma incremental, diferentes daqueles já
utilizados, e vão corrigindo ou evitando erros através de
sucessivas mudanças incrementais, que podem levar a um curso de
ação completamente novo. Durante esse processo, os objetivos
organizacionais e a forma de alcançá-los podem mudar, mas
de forma tão devagar que ações corretivas podem ser
tomadas. De acordo com esse modelo, os gerentes, limitados por falta de
informações, movem-se bem devagar para reduzir suas chances
de erro.
O Modelo Desestruturado de tomada de decisão
desenvolvido por Mintzberg, descreve como é esse processo quando
o nível de incerteza é alto. Ele reconhece sua natureza
incremental, pois acontece em pequenos passos que em conjunto levam a
uma decisão. Quando as organizações encontram obstáculos,
elas repensam as alternativas e voltam atrás, por isso o processo
não é linear, mas desenvolve-se de forma desestruturada
e não previsível. Essa abordagem enfatiza a natureza desestruturada
e intuitiva da decisão incremental por causa de incertezas provocadas
por constantes mudanças. O Modelo Desestruturado tenta explicar
as decisões não programadas, e o Modelo Incrementalista
tenta explicar a melhoria das decisões programadas ao longo do
tempo.
O Modelo da Lata de Lixo leva ao extremo a visão
desestruturada do processo de tomada de decisão, tendo outro ângulo
de enfocar a questão. De acordo com ele, os responsáveis
por tomar decisões deveriam propor soluções a problemas
que não existem, mas que iriam surgir e seriam resolvidos com as
soluções disponíveis.
Como a realidade enfrentada pelas empresas está distante do processo
definido no Modelo Racional, aproximando-se mais para lidarem com as incertezas
do ambiente, elas estão constantemente tomando decisões
de maneira não programadas, desestruturadas e como uma lata-de-lixo.
A Natureza do Aprendizado Organizacional
Apesar de muitas decisões serem tomadas de forma errada, devido
às incertezas do ambiente, muitas outras permitem à organização
adaptar-se ao ambiente e crescer. Para ter decisões bem sucedidas,
as organizações precisam aprender novos comportamentos e
esquecer os ineficientes. A Aprendizagem Organizacional é um dos
processos mais importantes para ajudar os gerentes a decidirem de forma
não programada, permitindo adaptação às mudanças
do ambiente, e, atualmente, as organizações estão
tendo de enfrentar mudanças cada vez mais rápidas. É
através desse processo que os gerentes procuram melhorar a capacidade
das pessoas entenderem e gerenciarem a organização e seu
ambiente, de forma a propiciar tomadas de decisão que aumentem
a efetividade.
Existem dois tipos principais de aprendizado: um, quando as pessoas
procuram por uma experiência com novas formas de atividades e procedimentos
e outro, quando as pessoas buscam aprender caminhos para refinamento das
atividades e procedimentos existentes. Ambos são necessários
para aumentar a qualidade da tomada de decisão. Uma organização
que aprende, ou learning organization, é aquela
que possui uma estrutura, cultura e estratégia desenhadas de forma
a maximizar seu potencial de aprendizagem e que incentiva a habilidade
de seus empregados questionarem a forma de seu funcionamento e experimentarem
novas maneiras de atuar.
A criação de uma learning organization
pode exigir uma atuação em quatro níveis:
- No nível individual, onde os gerentes precisam
facilitar a aprendizagem de novas habilidades, normas e valores que aumentem
as competências individuais, ajudando, assim, na construção
das principais competências da organização; ou seja,
a organização deve incentivar cada pessoa a ter um comprometimento
com seu trabalho de forma a desenvolver um gosto por novas experiências
e riscos. Essa relação pode ser obtida dando aos empregados
maior responsabilidade nas decisões.
- No nível de grupo, o incentivo de aprendizagem
é buscado através de vários tipos de grupos, por
exemplo, grupos autogerenciáveis, dando aos indivíduos a
oportunidade de interagirem e aprenderem uns com os outros, compartilharem
suas habilidades para resolver problemas e, conseqüentemente, aumentando
desempenho e sinergia. A aprendizagem no nível de grupo pode ser
mais importante para promover o aprendizado organizacional que a de nível
individual, pois a maioria das decisões são tomadas em grupos.
- No nível organizacional, os gerentes podem
promover o aprendizado através da estrutura e cultura organizacional,
por exemplo, desenhando uma estrutura que facilite a comunicação
entre grupos. A cultura é uma influência importante, pois
os valores e normas afetam a maneira das pessoas se comportarem e interagirem
com outros indivíduos e grupos fora da organização.
Segundo estudos recentes, a aprendizagem organizacional é maior
em culturas adaptativas onde as mudanças podem ser introduzidas
mais rapidamente que em culturas inertes.
- No nível interorganizacional, também
influenciado pela estrutura e cultura, por exemplo, estruturas orgânicas
e culturas adaptativas estão mais propícias a procurar novas
formas de gerenciar os relacionamentos externos que as organizações
de estrutura mecânica ou cultura de inércia. Em geral, esse
nível de aprendizado é importante, pois as empresas podem
aprender as competências umas das outras, podem aprender a cooperar
com seus fornecedores e distribuidores e as alianças podem favorecer
a aprendizagem. Considerando a aprendizagem organizacional como um sistema
e promovendo o aprendizado em cada um desses quatro níveis, os
administradores podem criar uma organização aberta ao aprendizado
que facilita resposta rápida às mudanças do ambiente.
Fatores que Afetam a Aprendizagem Organizacional
Paul Nystrom e William Starbuck mostram como alguns fatores podem reduzir
a aprendizagem ao longo do tempo e provocar uma crise. Segundo eles, as
regras e procedimentos padrões desenvolvidos para facilitar as
tomadas de decisão programadas podem fazer com que os gerentes
se acomodem e não procurem aprender com novas experiências.
Assim, sucessos anteriores estariam inibindo novas aprendizagens e provocando
inércia. Pode acontecer também de os gerentes não
darem atenção ao aparecimento de crises, atribuindo o problema
a instabilidades temporárias, retardando investimentos ou centralizando
decisões e reduzindo a autonomia das pessoas de níveis inferiores.
Essa abordagem incremental pode parecer mais segura que estabelecer novos
rumos com conseqüências desconhecidas.
A estrutura cognitiva dos gerentes, ou seja, seu sistema de crenças,
preferências e valores, podem ser mais uma razão para inibir
um novo aprendizado, pois ela afeta a maneira como os gerentes interpretam
o problema e decidem a solução. Essa visão sobre
uma situação, influenciada por experiências anteriores
e pelo seu jeito de pensar pode estar distorcida e quando os eventos demonstram
isso, pode ser tarde para a organização tomar ações
corretivas.
As influências cognitivas são fatores que, distorcendo
como os gerentes processam informações, afetam a aprendizagem
organizacional e as decisões. As mais comuns incluem um estado
de desconforto que a pessoa sente quando existe alguma inconsistência
entre suas crenças e ações, explicando porque os
gerentes tendem a interpretar as ameaças de forma distorcida ou
a ignorar informações que vão contra suas crenças.
A ilusão de controle, que faz com que um gerente superestime seu
controle pessoal e sua competência para lidar com incertezas e complexidade.
Tendências que levam algumas pessoas a mal-interpretar informações
e tomar decisões erradas por dar importância exagerada a
um fato ou por fazer julgamento a partir de exemplos não representativos.
Comportamentos que afetam a interpretação dos fatos e prejudicam
a aprendizagem, como gerentes que justificam suas preferências ou
interpretam eventos favorecendo suas ações. Gerentes que
insistem em permanecer comprometidos com uma decisão, mesmo que
ela tenha sido um erro.
O maior efeito das influências cognitivas é fazer com que
os gerentes percam suas habilidades para aceitarem novos desafios em situações
de mudanças, prejudicando, assim, a aprendizagem organizacional
e, conseqüentemente, seu crescimento e sobrevivência.
Melhorando a Tomada de Decisão e a Aprendizagem
Para superar os efeitos das influências cognitivas, algumas estratégias
podem ser implementadas, como aumentar a tolerância dos grupos dos
gerentes, avaliar diversas propostas de solução escolhendo
a melhor, ou desenvolver uma estrutura colateral, uma organização
informal de gerentes paralela à formal para espelharem e avaliarem
as tomadas de decisão e ações dos gerentes da estrutura
formal.
Os gerentes precisam ser estimulados a desaprender idéias antigas
e testarem suas habilidades de tomada de decisão. Algumas idéias
para promoverem essa melhoria são: coletar novas informações
para avaliarem novas alternativas (pesquisas mostram que, na prática,
essas idéias não são bem aceitas); converter eventos
em oportunidades de aprendizado e assim motivarem-se a encontrar novas
respostas e formas de visão para algumas situações;
e gerar novas alternativas de comportamento, motivando a aprendizagem.
O time dos altos-executivos e as pessoas que o compõe também
afetam o nível de aprendizagem organizacional e da qualidade das
decisões. Por isso, desenhar e gerenciar o time da alta-gerência
é uma tarefa vital para o CEO. As características pessoais
dos seus membros também influem no nível e na qualidade
do aprendizado organizacional. Quando o time de alto-escalão é
formado por pessoas de diferentes segmentos e experiências, ou seja,
quando ele é heterogêneo, favorece o aprendizado. Gerentes
com pontos de vistas diferentes podem evitar o pensamento coletivo
ou a conformidade, quando pessoas com pensamentos parecidos reafirmam
sua maneira de interpretar os eventos.
Para concluir, ressalta-se que a aprendizagem organizacional é
essencial para a adaptação contínua da empresa às
mudanças do ambiente e que os gerentes precisam entender sua estratégia
e estrutura não como algo rígido e imutável, pois
corre o risco de comprometer a aprendizagem e levar a organização
para a inércia.
sara@celepar.gov.br
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setembro
2003 # 135
