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Gestão de intangíveis
Autores: Luciane Neves Beppler e Cristiano Molinari Bispo
O Valor da Informação e do Conhecimento:
As Dificuldades na Medição e Gestão de Intangíveis
Resumo
O objetivo do presente artigo é explorar o referencial teórico
produzido sobre a medição dos intangíveis, sob o
ponto de vista da gestão dos ativos do conhecimento como ferramenta
de apoio à estratégia organizacional. Especial atenção
é dedicada aos ativos de informação - tratados aqui
como dados processados, analisados e armazenados - e aos ativos do conhecimento
- entendidos como informação avaliada, disseminada e incorporada
- uma vez que há estudos conflitantes sobre o assunto e grande
interesse, tanto pela comunidade científica quanto pelos profissionais
da área administrativa e tecnológica. Primeiramente revisa-se
o processo de produção clássico, seguido de uma descrição
da organização do conhecimento. Desta comparação
surge a constatação da inadequação que a teoria
clássica perfaz frente às organizações do
conhecimento, o que induz especulações acerca das possibilidades
de gestão de intangíveis. Conclui-se que os indicadores
financeiros tradicionais podem mostrar-se ineficientes para mensuração
do valor da informação e do conhecimento, o que torna necessário
um equilíbrio entre os dois tipos de indicadores como uma alternativa
mais coerente à realidade econômica atual.
Palavras-Chave: Economia do Conhecimento, Ativos Intangíveis,
Gestão do Conhecimento, Medição de Intangíveis.
1. Introdução
O objetivo do presente artigo é explorar o referencial teórico
produzido sobre a medição dos intangíveis, sob o
ponto de vista da gestão dos ativos do conhecimento como ferramenta
de apoio à estratégia organizacional. Especial atenção
é dedicada aos ativos de informação - tratada aqui
como dados processados, analisados e armazenados - e aos ativos do conhecimento
- entendidos como informação avaliada, disseminada e incorporada
- uma vez que há estudos conflitantes sobre o assunto e grande
interesse, tanto pela comunidade científica quanto pelos profissionais
da área administrativa e tecnológica.
A gestão do conhecimento (GC) não é, como conceito,
uma idéia nova nas organizações. Para sobreviver,
qualquer organização precisa saber qual conhecimento tem
disponível e quem são as pessoas de referência para
cada uma das áreas de conhecimento em que atua (Hansen, Nohria
e Tierney, 1999). O que se percebe é um esforço no sentido
de desenvolver metodologias para gerir o conhecimento de forma sistemática.
Como resultado deste esforço que está sendo envidado, emerge
a necessidade de mensuração dos resultados. Entretanto,
trata-se de uma situação complexa, pois os resultados obtidos
com a incorporação de informações, conhecimento
e tecnologia da informação (TI) não se fazem sentir
simplesmente sob a ótica financeira.
A globalização, a Internet e a obsolescência em
ritmo crescente das inovações têm acentuado a importância
e a necessidade de uma aplicação cada vez mais intensiva
do conhecimento ao longo da cadeia produtiva (Stewart, 1998; Tidd, 1997).
Se antes o modelo previa que a alta administração planejava
e o restante da organização executava, hoje a decisão
e a iniciativa tendem a estar mais disseminados nas empresas, especialmente
em organizações que trabalham com inovação,
seja ela tecnológica ou de processos e serviços. Este aspecto
configura a denominada estratégia emergente (Mintzberg, 1996),
ou seja, um padrão de comportamento organizacional perceptível
ao longo do tempo sem que haja a intenção explícita
da cúpula. Nestes termos, a estratégia é oriunda
da base da organização. Cabe à cúpula reconhecer
as contribuições da base e utilizá-las a favor da
empresa. Enfim, sob a ótica de Mintzberg (1996), nenhuma estratégia
organizacional é puramente deliberada ou puramente emergente.
Segundo Prahalad e Hamel (1998), o que uma empresa coletivamente sabe,
a eficiência com que ela usa estes conhecimentos e a prontidão
com que ela adquire e usa novos conhecimentos caracterizam a única
vantagem sustentável que a empresa possui. No meio acadêmico
já são apresentados modelos nos quais o conhecimento passa
a ser um insumo do processo produtivo, tão importante quanto energia,
matéria-prima e capital (NIE, 2002; Stewart, 1998).
Uma das diferenças entre a matéria-prima e o conhecimento,
enquanto insumos, é que, enquanto pode-se mensurar a quantidade
de matéria-prima alocada ao longo do processo produtivo e aplicar
ferramentas contábeis para verificar a produtividade resultante,
medir o conhecimento e seus ativos, como capital humano, estrutural e
do cliente (Stewart, 1998) não é uma tarefa tão facilmente
sistematizada (Graeml, 2000). A literatura apresenta estudos que tentam
capturar o valor do intangível ou avaliar as dificuldades em se
empreender esta tarefa. Quanto a isso, metodologias de medição
dos intangíveis ou de medição multidimensional (considerando
ativos financeiros e comportamentais) tentam suprir esta lacuna, como
por exemplo, o Balanced Scorecard.
Como a tentativa de entendimento e sistematização da importância
econômica resultante do emprego de ativos intangíveis está
em curso de forma paralela ao processo de mudança social e econômica
que vêm ocorrendo (Castells, 1997), muitas são as dúvidas
e questionamentos levantados em relação à medição
dos intangíveis, sua validade e aplicabilidade. Todavia, deve-se
direcionar esforços de desenvolvimento neste assunto, pois, conforme
argüi Drucker (1994), o que não se pode medir, não
se pode gerenciar.
2. O valor econômico clássico
Tradicionalmente, a produção consiste na geração
de produtos, serviços ou bens de valor a partir da transformação
da matéria-prima, energia e recursos de capital e humanos. Para
mensurar este processo utilizam-se alguns indicadores tradicionais, tais
como payback, payback descontado, valor presente
líquido, taxa interna de retorno, retornos sobre os investimentos,
os próprios demonstrativos contábeis (Graelm, 2000), além
dos indicadores de rentabilidade e lucratividade. O payback evidencia
a informação de quanto tempo seria necessário para
pagar um dado investimento. Entretanto, para seu cálculo não
é utilizada uma taxa de desconto, o que faz surgir o conceito de
payback descontado. O valor presente líquido, utilizando
uma taxa de desconto ou taxa de atratividade, traz para o tempo zero todos
os fluxos de caixa futuros, cujo somatório é comparado com
o valor do investimento. A taxa interna de retorno identifica a taxa que
remunera o investimento, buscando-se uma taxa que proporcione um valor
presente líquido igual a zero. O retorno sobre o investimento é
construído a partir da divisão do lucro líquido pelos
investimentos realizados. Entretanto, para o seu cálculo não
são deduzidos os passivos não exigíveis da empresa,
o que é obtido pelo cálculo da rentabilidade, que é
encontrado pela divisão do lucro líquido pelo patrimônio
líquido. A lucratividade é construída a partir da
divisão do lucro líquido pelas receitas. Os próprios
demonstrativos contábeis revelam informações importantes,
mas geralmente utilizam-se as informações neles contidos
para a elaboração dos indicadores delineados, além
de outros.
3. A transformação das organizações
Stewart (1998) analisa como as organizações têm
mudado e como o conhecimento tem se tornado um recurso econômico
proeminente, afirmando que a administração do conhecimento,
ou seja, encontrá-lo, armazená-lo, vendê-lo e compartilhá-lo,
tem se tornado a tarefa econômica mais importante dos indivíduos,
das empresas e dos países. Citando o papa João Paulo II
na encíclica Centesimus Annus, de 1991, Stewart (1998, p. 11) reforça
que: “Se antes a terra, e depois o capital, eram os fatores decisivos
da produção [...] hoje o fator decisivo é, cada vez
mais, o homem em si, ou seja, seu conhecimento”. Clough (1998) afirma
que, da mesma forma que o mercado de bens e serviços, o mercado
do conhecimento é dotado de compradores e vendedores que estabelecem
negociações com o fim de encontrar um valor que seja aceitável
para ambas as partes. Prosseguindo, o autor defende que uma das razões
da movimentação deste mercado é que os participantes
acreditam que beneficiar-se-ão do conhecimento.
As mudanças resultantes da velocidade da inovação,
dos avanços das tecnologias de comunicação e de informática,
e da virtualização da economia se fazem sentir em todos
os níveis da sociedade. Sendo assim, as organizações
não poderiam passar incólumes por este processo.
3.1. A organização do conhecimento
Para caracterizar a organização do conhecimento, deve-se
apontar algumas das mudanças recentes que têm transformado
a rotina organizacional. Como exemplo, pode-se citar a difusão
e consolidação da Internet (como meio de comunicação
e canal mercadológico), a crescente velocidade na produção
de informação e inovações, a desfronteirização
das organizações e a gestão do conhecimento.
A esse respeito, Jacques (2002, p. 209) afirma que:
“as organizações desenvolvem
tarefas complexas. Dentro das organizações, as pessoas com
interesses e perspectivas distintos devem coletivamente determinar quais
tarefas desenvolver e como desenvolvê-las eficientemente. Elas devem,
então, distribuir o valor produzido entre aqueles envolvidos na
produção. O conhecimento não é valor, mas,
sob certas condições, as quais estão tornando-se
mais difundidas, o conhecimento pode ser o fator mais crítico na
criação e distribuição de valor”.
3.1.1. O fenômeno da produção em massa de informação
e inovação
A habilidade de desenvolver e alterar produtos freqüentemente com
melhores versões é cada vez mais importante em um mundo
em que o ciclo de vida dos produtos vem se reduzindo. O tempo de vida
de um computador ou televisão pode ser medido em meses, e mesmo
produtos complexos como motores de carro são produzidos em dois
ou três anos, ao invés de consumirem os cinco anos tradicionais
(Tidd, 1997). A demanda por competição in time reflete a
crescente pressão exercida sobre as organizações
para não apenas introduzir novos produtos, mas também fazê-los
mais rapidamente do que os concorrentes.
3.1.2. Organizações em rede e organizações
sem fronteira
Alterações também têm-se feito sentir na
estrutura e forma de organização das empresas. Se antes
a força produtiva precisava estar reunida fisicamente em uma fábrica
ou escritório, as tecnologias de informática e comunicação,
bem como o caráter virtual do trabalho realizado, possibilitam
que, em algumas indústrias como a de software, marketing e publicidade,
entre outras, as pessoas produzam em horários, locais e condições
variadas. As indústrias também podem hoje optar por países
com custos menores para a fabricação de seus produtos e
montar plantas ao redor do mundo, cortando custos de produção.
O termo organização sem fronteiras refere-se à
habilidade dos gerentes de desenvolver uma estrutura de rede que produza
os bens e serviços que seus consumidores demandam, antes de criar
uma complexa estrutura organizacional para fazer isso. Ela é formada
por pessoas que se conectam via computadores, faxes e teleconferência,
e que dificilmente encontrar-se-ão pessoalmente. Eles não
são funcionários da organização e sim peritos
que formam alianças com a organização, cumprem suas
obrigações contratuais e, então, migram para um novo
projeto (Jones, 2001).
3.1.3. O trabalhador do conhecimento
Drucker (1994) mostra que as alterações na forma de produção
estão intensificando o surgimento de um novo perfil de trabalhador,
o trabalhador do conhecimento. O autor mostra como a habilidade em trabalhos
agrícolas foi substituída pela habilidade em operação
de máquinas e mais recentemente pela habilidade do conhecimento.
O perfil traçado por Drucker (1994) aponta para um trabalhador
que é especialista em uma área de conhecimento e que produz
o resultado que dele se espera através do trabalho intelectual,
baseado em conhecimento e aprendizado. Estes trabalhadores diferenciam-se
dos demais pelas seguintes características (Drucker, 1994):
- Educação formal: é requerida educação
formal deste trabalhador, como um fator da complexidade das tarefas que
irá desempenhar.
- Aplicação de conhecimento teórico e analítico:
além do conhecimento teórico, demanda-se deste trabalhador
a capacidade de análise e decisão.
- Aprendizado contínuo: o trabalhador do conhecimento precisa
acompanhar a velocidade das mudanças e da produção
de conhecimento da sociedade atual, estando em processo de contínuo
aprendizado.
- Especialista: O trabalhador do conhecimento é perito no domínio
em que atua.
Outra diferença é a capacidade de trabalhar em equipe, a
qual é necessária à transferência e aproveitamento
do conhecimento do grupo. A idéia sistêmica, em que o todo
é maior do que a soma das partes está presente neste modelo
(Mintzberg, 2001).
3.2. O conhecimento como insumo da produção
Segundo Porter e Millar (1985), as transformações na economia,
causadas principalmente pela TI, têm reduzido dramaticamente os
custos para obter, processar e transformar a informação
alterando a maneira de se fazer negócios e afetando a competição.
Isto se dá porque a TI pode alterar a estrutura da indústria,
criar vantagem competitiva e desenvolver novos negócios.
Ao introduzir o conceito de cadeia de valor, Porter (1985) apresenta
uma estrutura na qual as atividades realizadas pela empresa estão
divididas em atividades primárias, como logísticas de insumos,
operação, marketing e atividades secundárias ou de
suporte, como infra-estrutura, gestão de recursos humanos e desenvolvimento
tecnológico. Cada tarefa realizada dentro da empresa deve agregar
valor ao produto ou serviço. A TI e a gestão do conhecimento
podem criar valor agregado ao longo da cadeia de valor, quando se identificam
gargalos ou processos críticos.
Para Tidd (1997) o aprendizado e a implantação de uma
cultura de conhecimento na organização é um dos fatores
críticos para que a inovação e, conseqüentemente,
vantagens estratégicas no mercado sejam obtidas. O conhecimento
e sua difusão podem ajudar a organização a criar
mais e melhores produtos e com isso antecipar-se à concorrência.
3.2.1. O fenômeno da intangibilização
Davis e Meyer (2000) definem três princípios que caracterizam
a nova economia, por eles chamada de economia conectada. São eles:
- Velocidade: mudanças são mais requeridas do que a estabilidade.
- Conectividade: sistemas fechados têm menos chance de obterem
sucesso.
- Intangibilidade: O virtual passa a ter mais valor do que o real.
Os autores mostram que, em média, o desempenho não financeiro
responde por 35% das avaliações dos analistas, sendo que
os intangíveis estão crescendo mais rapidamente do que os
tangíveis. Mesmo não havendo hoje um processo de quantificação
e mensuração confiável, o mercado financeiro tende
a encontrar uma maneira de realizar esta avaliação.
A “desmaterialização” da indústria,
associada à desfronteirização das organizações
e à busca por países com baixo custo para produção
é apontada por Stewart (1998) como impulsionadores da mudança
na forma de produção. A intangibilidade de ativos e dos
próprios recursos financeiros, que na maioria das vezes é
negociado de forma virtual, é outra característica da nova
economia, acentuada pelo uso da informação e do conhecimento
como insumos para decisão e transações.
4. A inadequação da economia clássica
às organizações do conhecimento
Se uma empresa tradicional pode ser definida como o conjunto de ativos
físicos adquiridos por capitalistas responsáveis por sua
manutenção que contratam pessoas para operá-los,
uma empresa do conhecimento trabalha, principalmente, com ativos intangíveis
onde não se pode definir quem os possui ou quem é o responsável
por eles. Nestas organizações a informação
assume um local de destaque e os ativos intelectuais suplantam os ativos
físicos, sendo sua estrutura financeira por vezes incompreensível
em termos tradicionais. A própria natureza de buscar o risco mínimo
e retornos de curto prazo inviabiliza a aplicação de indicadores
financeiros tradicionais para avaliação dos investimentos
em tecnologia e conhecimento.
4.1. Quando o valor de venda supera o valor contábil
Realizando uma comparação entre a IBM e a Microsoft, Stewart
(1998) mostra que mesmo com um volume de vendas maior, a IBM é
considerada menos valiosa do que a Microsoft, diferença essa que,
segundo o autor, pode ser entendida através de uma análise
da contabilidade das duas organizações. Enquanto que em
1996 a IBM possuía US$ 16 bilhões em bens móveis,
fábricas e equipamentos, a Microsoft contava com US$ 930 milhões,
mas mesmo assim seu valor de venda e o valor dos papéis da Microsoft
negociados na Bolsa de Valores superavam os da IBM. Este exemplo mostra
como intangíveis como conhecimento, marca e a própria expectativa
(profecia auto-realizável) do mercado influenciam o valor atribuído
à organização (Graeml, 2000).
4.2. O alinhamento das políticas de TI e GC à
estratégia organizacional
Se por um lado o apego às soluções tradicionais
pode não se adequar ao modelo econômico em que a empresa
se insere, por outro uma aposta descuidada em TI e conhecimento pode ser
arriscada demais. Decisões deste tipo devem levar em conta a política
estratégica da organização, o nível de risco
que se aceita correr, a posição que se pretende alcançar
e uma análise criteriosa de como a TI e a GC podem, alinhadas à
estratégia, servir como ferramentas de suporte à aquisição
dos objetivos a que se dispõe a organização.
McFarlan (1998) mostra que a TI pode ser uma ferramenta para obtenção
de vantagem competitiva. Assim, para avaliar o impacto da TI sobre a competitividade,
McFarlan (1998) elabora cinco questões que devem ser examinadas.
São elas:
1. A tecnologia de sistemas de informação pode erguer
barreiras à entrada? Neste ponto deve-se considerar como barreira
de entrada um produto de difícil imitação (p. ex.,
um software complexo) e que crie dependência entre os clientes e
a empresa, permitindo à empresa ganhar tempo para consolidar produtos
e posições.
2. A tecnologia de sistemas de informação pode impedir
a troca de fornecedor? A idéia é criar dependência
operacional que torne caro e trabalhoso proceder à mudança
de fornecedor, “fidelizando” o cliente através de inovações
tecnológicas.
3. A tecnologia pode alterar a base de competição? Baseado
nas estratégias genéricas de Porter (1986), o autor mostra
as possibilidades de mudança de base de competição.
4. Os sistemas de informação podem alterar o equilíbrio
de poder nas relações com os fornecedores? Os controles
de estoque e entrega just-in-time citados como exemplo pelo autor mostram
como esta relação pode ser alterada. Torna-se possível
até mesmo criar um cadastro de fornecedores e comprar os produtos
mais baratos de cada um.
5. A TI pode gerar novos produtos? Além de aumentar a qualidade
e diminuir o tempo de espera pela entrega, pode-se ainda, com um custo
um pouco maior, customizar produtos, atendendo necessidades específicas
de clientes.
McFarlan (1998) procura mostrar os benefícios da aplicação
da TI na agregação de valor ao produto, com possibilidade
de redução de custos e/ou criação de diferencial
de qualidade através da customização. Também
mostra como as empresas podem até mesmo alterar a base de competição
de custo para diferenciação através da aplicação
da TI. O autor não ignora os possíveis problemas que podem
decorrer da decisão de aplicação em TI, afirmando
que custos, riscos e aplicação devem ser avaliados e controlados.
Outro complicador da aplicação de TI, diz respeito à
medição dos resultados obtidos. Antes de investir em TI,
a empresa deve identificar em que posição ela está
em relação aos sistemas de informações e alterar
sua maneira de agir, observando os seguintes itens:
1. Elaborar cronogramas informando despesas, recursos, prazos e objetivos
envolvidos em projetos de TI, priorizando as áreas com maior potencial
de crescimento e lucratividade.
2. Buscar assegurar confidencialidade com relação aos
planos estratégicos que envolvam TI.
3. As despesas com TI devem ser avaliadas com regras diferentes das
empregadas, por exemplo, em vendas. As comparações são
mais complexas.
4. Deve-se estar atento para a possível manipulação
de dados e conseqüente ocultação de efeitos colaterais.
5. A criatividade em pesquisa e desenvolvimento deve ser encorajada.
Várias destas características da gestão de TI podem
ser transportadas para a GC, uma vez que ambas trabalham com matérias-primas
intangíveis para a geração de produtos ou serviços
com valor de mercado.
4.3. A questão dos indicadores inadequados
Os indicadores financeiros clássicos são limitados em
capturar o valor dos benefícios indiretos, futuros e intangíveis,
o que sugere a adoção de novas metodologias para avaliação
da informação e do conhecimento nas organizações.
Quando se deseja verificar o retorno do investimento, os indicadores tradicionais
podem ser utilizados, mas para se verificar o alinhamento estratégico
das políticas de TI com as da organização, a relação
com a vantagem competitiva, as informações gerenciais geradas,
a resposta competitiva obtida e a arquitetura estratégica, indicadores
mais apropriados precisam ser aplicados (Graeml, 2000).
Brynjolfsson (1993) dispõe, em quatro categorias, fatores que
podem ocasionar os resultados do chamado Paradoxo da Produtividade1 :
(I) medição incorreta nos trabalhos realizados; (II) longo
prazo para a percepção dos resultados; (III) redistribuição
dos ganhos dentro dos concorrentes da indústria; e (IV) problemas
de gerenciamento relativos a ganho de slack e desenvolvimento
de sistemas ineficientes.
Concluindo seu estudo, Brynjolfsson (1993) aponta que os resultados “além
da produtividade” e intangíveis como personalização
do produto, redução do tempo necessário à
produção, melhor sincronia com fornecedores, substituição
de transações em papel por eletrônicas etc. não
são avaliados. Conseqüentemente, os resultados dos estudos
até agora realizados são questionáveis em termos
de método, portanto, insuficientes.
Bharadwaj e Benn (1997) discutem as formas de valorar intangíveis,
observando fatores como a melhoria no relacionamento com o consumidor,
o aprimoramento da imagem institucional e o aumento da velocidade na resposta
a demandas de mercado, sugerindo que a aplicação de ferramentas
de TI não deve ser medida em relação ao lucro obtido,
mas sim em relação a resultados intangíveis como
orientação e serviço ao consumidor, melhoria de qualidade,
flexibilidade e velocidade.
Os autores afirmam que os indicadores financeiros tradicionais não
se aplicam a empresas do conhecimento porque medem o passado e não
o futuro, desconsiderando o potencial para evitar riscos, potencial de
crescimento e flexibilidade estratégica que a aplicação
de TI e GC podem trazer em longo prazo.
5. Economia do conhecimento
A questão da valoração e as metodologias de medição
dos ativos intangíveis são tratadas sob a égide da
economia do conhecimento nesta seção.
5.1. O valor do intangível
Pesquisas indicam que o montante que as indústrias norte-americanas
têm aplicado em ativos intangíveis (como pesquisa e desenvolvimento,
softwares, marcas e treinamento de pessoal) tem sido praticamente igual
ao total investido na atividade industrial. Adicionalmente, o capital
intangível constitui-se atualmente na metade ou mesmo em dois terços
do valor de mercado das corporações, sejam elas da economia
tradicional ou da chamada economia do conhecimento (Lev, 2002).
Segundo Sveiby (2000), a medição de ativos intangíveis
(como o conhecimento) é cada vez mais necessária para que
se possa: (I) levar aos acionistas uma informação completa;
e (II) efetuar um maior controle no gerenciamento da organização.
A aprendizagem e o ganho em termos de performance são apontados
como fatores que justificam a busca por indicadores dos intangíveis.
Costi et al (2001) identifica que o valor monetário dos ativos
intangíveis pode estar relacionado à capacidade da organização
em superar o desempenho de um concorrente de mesmo porte com ativos tangíveis
semelhantes.
5.1.1. Medidas do capital do cliente
Segundo Stewart (1998), a organização avalia a satisfação
do cliente corretamente na medida em que é possível demonstrar
a ligação entre o aumento da satisfação do
cliente e melhores resultados financeiros. Para tal pode-se usar como
critério a lealdade, o aumento no número de negócios
e a tolerância ao preço demonstrada pelos clientes.
5.1.2. Medidas do capital estrutural
Medidas de capital estrutural são medidas que visam retratar
ativos intelectuais estruturais classificados em medidas do valor acumulado
do conhecimento e da eficiência organizacional, obtidos através
do uso de sistemas para o aprimoramento e ampliação do trabalho
do pessoal (Stewart, 1998).
5.1.3. Medidas do capital humano
As medidas de capital humano são medidas que se referem aos funcionários
especializados ou às atividades que executam, e que agregam valor
sob o ponto de vista do cliente. Indicadores como inovação,
atitude, rotatividade e aprendizagem individual ou em equipe são
resultados do capital humano que podem ser medidos (Stewart, 1998).
5.2. Indicadores do intangível
Dentro das categorias propostas por Stewart (1998), são apresentadas
algumas medidas quantitativas e qualitativas para avaliação.
Entre elas destacam-se:
- Capital humano: Número médio de anos de experiência
dos funcionários, a rotatividade de especialistas, percentual de
novatos, habilidades valorizadas por clientes, se há procura por
funcionários por parte de empresas concorrentes, entre outras.
- Capital estrutural: Aqui a idéia é verificar se o ativo
permite um diferencial de produto ou serviço em relação
a outros concorrentes, se tem valor para outras empresas e quanto alguém
pagaria por ele. O ativo pode ser técnico como fórmulas
e segredos comerciais, de marketing, como direitos autorais, marcas e
patentes ou de habilidades e conhecimentos, como banco de dados, sistemas
de segurança, licenças etc. Deve-se avaliar a singularidade
de cada ativo, a amplitude de uso, a expectativa de vida, bem como os
pontos fortes de cada ativo de forma comparativa. Pode-se atribuir uma
pontuação para cada fator de avaliação para
se obter o valor relativo de cada um destes ativos (Costi, 2001).
- Capital do cliente: Segundo Edvinsson e Malone (apud Costi et al, 2001),
são medidas de capital do cliente: participação no
mercado, número de clientes, índice de satisfação
dos clientes, número de empregados que geram receita, tamanho médio
dos clientes etc.
Um estudo mais detalhado considerando a abordagem de diversos autores
sobre os indicadores do intangível pode ser encontrado em Costi
et al (2001).
5.3. Metodologias disponíveis
Baseado em pesquisas sobre ativos intangíveis, Sveiby (2002,
p.2) apresenta uma compilação dos principais métodos
disponíveis. Métodos que levam em conta o aspecto financeiro
permitem a avaliação entre empresas de um mesmo setor através
da comparação de ativos intangíveis, além
de serem úteis em processos de fusão e aquisição
e avaliação de mercado. No entanto, por se aterem ao aspecto
financeiro podem produzir resultados superficiais além de terem
aplicação restrita em organizações não
lucrativas e governamentais, por exemplo. O Tobin’s q,
que utiliza o valor de mercado calculado através do preço
e número de ações da organização e
o Market-to-Book Value, que considera o capital intelectual como
a diferença entre o valor de mercado e o valor contábil
de uma empresa, são exemplos desta categoria. Ambos foram propostos
por Stewart(1998).
A outra categoria engloba métodos que não enfocam tão
fortemente a questão financeira, permitindo a visualização
de um retrato mais detalhado dos ativos da organização,
sendo mais facilmente aplicável a todo tipo de organização.
No entanto, por serem indicadores que levam em conta o contexto organizacional,
precisam ser personalizados a cada empresa e propósito, dificultando
comparações. São exemplos desta categoria o Balanced
Score Card (BSC), proposto por Kaplan e Norton (1992) e o Navegador
Skandia, desenvolvido por Edvisson e Malone (1997). No BSC os indicadores
cobrem as perspectivas financeira, do cliente, dos processos internos
e de aprendizado tendo como balizadores os objetivos estratégicos
da organização. O Navegador Skandia mede o capital intelectual
através de 164 indicadores que englobam os componentes financeiro,
cliente, processos, renovação e desenvolvimento e humano.
6. Gestão dos intangíveis: uma armadilha?
Lev (2002) levanta uma discussão interessante ao comparar o alto
valor de intangíveis atribuído, por exemplo, à Enrom.
Conhecida por sua capacidade de criar valor através dos intangíveis
(energia), dona de amplos mercados, marcas, patentes e sistemas avançados
de gestão do conhecimento, a Enrom teve seu valor pulverizado.
Mesmo envolvendo questões relativas à fraude de balanços
e práticas incorretas dos administradores, a questão do
efeito inflacionário das expectativas geradas pelos intangíveis
é destacada por casos como este.
A inércia dos intangíveis que, segundo Lev (2002), não
criam valor e tampouco geram crescimento sem o suporte eficiente e sistemas
de melhoria e a suscetibilidade dos intangíveis à dissipação
de valor, como no caso de quebra de patentes e deterioração
de marcas, são fatores que dificultam sua aplicação.
Estas constatações levam o autor a concluir que a infra-estrutura
organizacional, quando operada eficazmente, é o maior dos intangíveis
da empresa, pois pode transformar coisas tangíveis e intangíveis
“sem vida” em ativos geradores de fluxo de caixa, conferindo
posições competitivas.
Também Shapiro e Varian (1999) defendem a tese de que, apesar
das mudanças tecnológicas e de processos, as leis da economia
não mudam. Em outras palavras, as empresas visam o lucro e os intangíveis
e sua medição por si só não fazem sentido
se não houver resultados tangíveis e financeiros que justifiquem
sua validade.
Strassmann (1997) em um survey englobando várias empresas
conclui não haver correlação entre as duas variáveis
seguintes: (I) valor investido por funcionário em TI; e (II) lucratividade
da empresa. Esta conclusão faz emergir a idéia de que o
epicentro da questão deve recair sobre a eficiência organizacional.
Este survey mostra que o investimento em TI per se não
traz resultados. Deve haver alinhamento entre o investimento em TI e a
estratégia organizacional.
Passando para uma abordagem acerca dos produtos baseados em informação,
Shapiro e Varian (1999) argumentam que a fixação de preços
destes produtos não deve ser realizada com a observação
isolada dos custos. Isto porque o custo de produção da primeira
cópia de um produto desta estirpe é exacerbadamente maior
do que o custo das demais cópias (reprodução). Sendo
assim, estes produtos apresentam altos custos fixos atrelados a baixos
custos marginais. Desta forma, a fixação de preços,
segundo os autores, deve ser procedida de acordo com o valor percebido
pelo cliente.
Conclusões
Os indicadores financeiros tradicionais podem mostrar-se ineficientes
para a mensuração do valor da informação e
do conhecimento. Entretanto, a raiz do problema pode residir não
exatamente sobre os indicadores, mas nos dados necessários para
gerá-los. Como a informação e o conhecimento não
fazem parte dos insumos tradicionais da produção, torna-se
difícil quantificá-los. Sendo assim, alguns indicadores
estão sendo criados para tentar medir os benefícios destes
insumos intangíveis.
Estes benefícios, porém, não centram suas atenções
sobre o aspecto financeiro, deslocando esforços no sentido de propiciar
uma percepção quanto aos benefícios estratégicos
que tanto a informação como o conhecimento podem trazer
às organizações.
Nestes termos, os indicadores apresentados tentam suprir, na maioria
dos casos, a lacuna existente quanto à mensuração
dos benefícios não-financeiros. Todavia, a utilização
destes indicadores não deve ser realizada de forma isolada. Vale
lembrar que todo e qualquer benefício que não auxilie a
organização a manter ou elevar seus resultados financeiros
dificilmente justificar-se-á. Assim, pode-se estabelecer um divisor
de águas, separando os indicadores financeiros dos não financeiros,
tratando-os respectivamente como indicadores fim e indicadores meio.
Os denominados indicadores meio tentam levantar uma percepção
mais acurada acerca de questões que podem mostra-se benéficas
à organização e que podem vir a subsidiar uma melhor
aproximação dos indicadores fim. Como é tratado na
extensão deste paper, os ativos intangíveis impõem
dificuldades para a mensuração de resultados deles oriundos.
Sendo assim, os indicadores meio, que tratam da perspectiva não-financeira,
podem mostrar mais claramente quais são os benefícios estratégicos
que a organização pode auferir com a utilização
destes recursos (intangíveis). Com esta clarificação,
possibilita-se um entendimento mais sistematizado sobre estes benefícios,
os quais podem ser utilizados como matéria-prima para aferição
dos indicadores financeiros.
Na realidade, o principal interesse dos investidores ou acionistas,
indiscutivelmente, é o financeiro. Esta ótica financeira
pode ser constituída pelo lucro (ou dividendos) ou pelo valor da
empresa. Reconhecendo-se que este valor pode superar o patrimônio
líquido aferido contabilmente por questões de expectativa,
imagem, marca, etc., deve-se envidar esforços no sentido de melhor
sistematizar esta valoração, o que configura uma perspectiva
complexa.
Esta bifurcação de indicadores meio e fins, ou não-financeiros
e financeiros, possibilita à organização obter um
panorama realista. Qualquer flanco tratado isoladamente tende a ser menos
eficaz do que a associação das duas categorias. O tratamento
puramente financeiro pode incutir níveis de confiança não
muito seguros para os indicadores apurados, pois benefícios estratégicos
podem não ser capturados, os quais podem influir sob a ótica
financeira. Já o tratamento puramente não-financeiro pode
emergir uma perspectiva “romântica” do ponto de vista
organizacional, o que pode fazer surgir crenças exacerbadas ou
diminutas acerca da importância de cada benefício.
Sendo assim, o equilíbrio entre os dois tipos de indicadores
mostra-se como uma alternativa mais coerente com a realidade econômica
atual. Entretanto, cabe reconhecer que muito ainda deve ser produzido
sobre indicadores não-financeiros e mesmo quanto aos indicadores
financeiros que levem em conta a utilização de insumos informacionais
ou de conhecimento.
O que se deve pressupor é a constância do alinhamento estratégico
na manipulação destes indicadores, pois os mesmos têm
a incumbência de auxiliar a gestão dos ativos organizacionais,
sejam tangíveis ou intangíveis. Sugere-se um aprofundamento
desta área de conhecimento, sempre tendo em vista a complexidade
organizacional. Deve-se reconhecer a existência de benefícios
não-financeiros, mas tendo em vista que somente com uma justificativa
financeira os mesmos sustentar-se-ão, pois a inocência não
permeia o mercado financeiro. Portanto, torna-se necessária a criação
de novos indicadores que dêem suporte a decisões organizacionais.
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I O termo paradoxo da produtividade foi cunhado por Robert M. Solow,
ganhador do Nobel de Economia em 1987. O paradoxo é expressado
na frase “We see computers everywhere, but not in the productivity
statistics”.
O presente artigo foi publicado e apresentado originalmente
no International Symposium of Knowledge Management - ISKM2004, realizado
em Curitiba/PR em agosto/2004.
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Janeiro/Fevereiro 2004 # 139
