| O gerenciamento de projetos
na indústria de TI
Autores: Helbert Luiz Tschannerl e
Jefferson Carlos Martins
1. Introdução
Este artigo apresenta um tema muito importante não
só para a área de TI, mas para todas as organizações
que buscam melhorar seus processos, pois somente através das técnicas
de gerenciamento de projetos é que as mesmas conseguirão
atingir seus objetivos.
2. Gerenciando projetos de TI
A área de Tecnologia da Informação muda rapidamente
e as organizações estão constantemente incorporando
novos avanços tecnológicos para ganhar eficiência
e reduzir custos. Usuários, administradores e gerentes da área
de TI têm de garantir que as soluções de tecnologia
utilizadas realmente sejam efetivas em incrementar os níveis de
serviços entregues e os ganhos de custo e performance planejados.
Neste ambiente a Internet veio para revolucionar mercados e a forma como
os negócios estão se desenvolvendo. A Web pode facilitar
acesso a novos mercados e aos mercados tradicionais, aumentando a concorrência,
beneficiando os consumidores e incrementando suas opções.
Este incremento da criatividade e de velocidade gera uma vantagem competitiva
a quem produz algo novo e diferente dentro de um processo bem definido.
A chave para desenvolver projetos para Internet com sucesso passa por
fazer uso das possibilidades disponibilizadas por este meio inovador sem,
no entanto , deixar de seguir os processos e técnicas tradicionais.
Uma maneira de entender o gerenciamento de projetos de Internet é
encarar isto como o gerenciamento da inovação. Isto engloba
elementos de mudança, criatividade e exploração.
A inovação está na tecnologia utilizada e nos modelos
empregados, com foco na comunicação e disponibilização
dos documentos sempre atualizados, possibilitando o trabalho conjunto
de grupos remotos. Os modelos organizacionais nos projetos para Internet
tendem a ser menos burocráticos e propiciar a automatização
do fluxo de trabalho, buscando executar atividades em paralelo, quando
tradicionalmente seriam feitas linearmente.
3. Áreas de conhecimento
Um projeto deve ser desenvolvido seguindo processos distribuídos
nas áreas de escopo, tempo/prazo, custo, qualidade, comunicação,
risco, recursos humanos, aquisições e integração.
Além disso, é importante seguir uma ética rígida
e preceitos de responsabilidade profissional.
O gerenciamento de escopo considera a decomposição
do escopo de modo a gerar uma definição clara do que se
espera ao fim do projeto, ou seja, o produto ou serviço que atenderá
as expectativas (explícitas e implícitas) do cliente. Deve-se
levar em conta que o cliente espera que se faça o que ele quer,
e não o que ele diz que quer. O maior problema é que em
projetos dificilmente o cliente tem uma idéia precisa do que quer.
O gerente de projetos deve então ser pró-ativo e buscar
as necessidades que o cliente não revelou diretamente.
No gerenciamento do prazo são determinadas as
atividades que devem ser seqüenciadas e estimadas de modo a se produzir
um cronograma realista. É a área onde ocorrem os maiores
conflitos, pois sistemas em geral dispõem de prazos reduzidos e
são desenvolvidos em organizações que competem por
recursos, cuja falta leva a atrasos. A solução passa por
dividir o escopo em unidades menores, mais facilmente gerenciáveis,
e implantação por fases, incrementando as funcionalidades
progressivamente, de modo a incrementar as probabilidades de sucesso do
projeto.
O gerenciamento do custo é o acompanhamento dos
recursos e custos de forma que o orçamento do projeto seja cumprido
conforme o previsto. É importante quantificar o valor agregado
à solução e não simplesmente ater-se ao controle
de custos. De qualquer modo, em projetos de TI este controle de custos
deve ser preciso, pois a constante adição de inovações
devido à mudança tecnológica ou necessidade de competição
com soluções similares gera incrementos de custo no decorrer
do projeto.
A satisfação do cliente e o atendimento de suas necessidades
são objetivos do gerenciamento da qualidade. A
pressa e a ansiedade dos clientes por colocar seu negócio “no
ar”, aliados a uma indefinição sobre quais são
os padrões ideais do produto, podem gerar insatisfação
com o resultado. Na área de sistemas o conceito de qualidade tende
a ser bastante subjetivo. Assim, é importante conversar bastante
com o cliente e permitir que este acompanhe o desenvolvimento do sistema,
pois de outro modo sua reação ao final do projeto pode ser
uma surpresa.
Cerca de 90% do tempo do gerente de projeto é gasto com comunicação,
seja em reuniões, aconselhamento, preparando relatórios,
etc. O gerenciamento das comunicações engloba
determinar quais informações devem ser distribuídas,
a quem, em que momento e através de que meio, além de manter
as informações do projeto consistentes. O advento da Internet
forneceu grande avanço nesta área, uma vez que agora é
possível disponibilizar e acessar informações em
tempo-real, democratizando o acesso à informação.
Uma atividade em geral relegada a segundo plano, mas fundamental para
o sucesso do projeto, é o gerenciamento dos riscos.
Em projetos de TI, com prazos em geral muito reduzidos e uso de tecnologias
pouco maturadas, o risco de um projeto fracassar é considerável.
É importante aplicar técnicas para determinar, qualificar,
quantificar e agir sobre os riscos, aproveitando experiências anteriores
e o histórico de conhecimento da organização.
O acompanhamento do time, a liderança, a motivação,
a capacitação e a resolução de conflitos fazem
parte das ações a serem desenvolvidas sob gerenciamento
de recursos humanos. É importante conhecer as necessidades
dos indivíduos de modo a se poder compreendê-los.
Os projetos de TI são altamente terceirizados e a especialização
dessa atividade ganhou muita importância para o sucesso dos projetos
de tecnologia. Negociação, conhecimento de contratos e do
mercado são importantes. O gerenciamento das aquisições
visa fornecer os subsídios para que sejam feitas aquisições
de bens e serviços externos que são fundamentais para o
projeto.
Finalmente é necessário que haja o gerenciamento
da integração de todas as áreas, de maneira
consistente e equilibrada.
Tudo isso, porém, deve ser feito com aderência a princípios
éticos que devem ser determinados e enfatizados pela organização.
A Internet é um meio onde facilmente alguém pode se deixar
levar pelas facilidades propiciadas pelo meio e realizar ações
que podem atentar contra os padrões de conduta de negócios
da organização ou mesmo do país.
Em um projeto é importante o trabalho em equipe e o conhecimento
dos processos necessários para se atingir os objetivos a que o
mesmo se propõe. O bom planejamento é o principal componente
de projetos bem sucedidos.
4. O ciclo de vida de um projeto em TI
Projetos podem ser chamados de “esforços temporários
levados a efeito para produzir um produto ou serviço único”.
“Temporário” significa que o esforço tem um
momento de início e um momento de fim; em outras palavras, ele
possui um ciclo de vida. Durante o ciclo de vida nos envolvemos com o
gerenciamento do trabalho (prazos, recursos, custos) e com o gerenciamento
do produto ou serviço em desenvolvimento.
4.1. As etapas
Um ciclo de vida é caracterizado por etapas ou fases distintas.
Na figura 1, mostramos uma seqüência de etapas para projetos
de desenvolvimento de aplicativos de informática, ressaltando que
esta não é a única opção existente.
Uma outra opção, bastante em moda, é o modelo espiral
de quatro ciclos e quatro quadrantes, sendo que cada ciclo é constituído
das etapas (quadrantes) Identificação, Design, Construção
e Avaliação. No primeiro ciclo são definidos a meta,
os requisitos, o design conceitual, os planos de teste e a análise
de risco. No segundo ciclo é desenvolvida e testada a “primeira
construção” do sistema. No terceiro ciclo é
desenvolvida e testada a “segunda construção”
do sistema. No quarto ciclo é desenvolvida e testada a “construção
definitiva” do sistema, e finalizada toda a documentação
do sistema. No caso de implantação de “pacotes”,
as etapas seriam diferentes. Esta é uma confusão muito forte
no Brasil, pois gera um conflito de termos entre o empreendimento como
um todo (o projeto) e uma de suas etapas (o design ou projeto lógico).
O final de cada etapa é caracterizado pela produção
de um ou mais produtos ou serviços (deliverables), tais como o
“Manual das Especificações”, o “Manual
do Banco de Dados” ou o relatório dos resultados dos testes
do software que está sendo desenvolvido. É no final de cada
fase, na verificação da qualidade e conteúdo dos
“deliverables” que foram produzidos, na análise da
performance da execução e no julgamento das possibilidades
de se terminar o projeto com sucesso, que se toma a decisão de
continuar ou não com o projeto. Quando a decisão é
pela continuação do projeto, é feito um melhor detalhamento
do plano da próxima fase. Vemos, portanto, que em projetos vivemos
um constante aperfeiçoamento dos planos, pois, quanto mais avançamos
na execução do projeto, mais entendemos do produto ou serviço
que está sendo desenvolvido. Chama-se isto de “ondas de planejamento”.
Figura 1
5. Administrando um departamento de TI
Na administração de um departamento de Tecnologia da Informação,
seu diretor se vê diante de quatro grandes áreas: Aplicativos,
Serviços, Recursos e Administração propriamente dita
(pessoal, finanças, patrimônio, etc.). A área de Aplicativos
cuida do desenvolvimento, atualização e implantação
de aplicativos ou softwares. A área de Serviços cuida da
execução das atividades rotineiras e repetitivas, geralmente
referenciadas como Produção. A área de Recursos cuida
de sistemas operacionais, rede, planejamento de capacidade, instalação
de equipamentos, etc.
6. Fatores críticos de sucesso
Pode-se chamar de bem-sucedido aquele projeto que foi desenvolvido/realizado
dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, além de o
cliente ter ficado satisfeito e o moral da equipe ter se mantido alto.
Durante o ciclo de vida de um projeto o gerente e seus assessores se
envolvem com a confecção e execução de planos,
com o gerenciamento de pessoas e com o gerenciamento da qualidade do produto/serviço
em desenvolvimento. É bastante adequado perguntarmos: quais são
os principais fatores que podem levar um projeto ao sucesso? Dá-se
o nome de Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a uma lista de itens
que devem ser observados durante o planejamento e execução
de um projeto para que o sucesso possa ser alcançado. Não
existe uma unanimidade entre os autores na composição desta
lista para projetos de TI, mas os itens abaixo aparecem com muita freqüência:
- Gerência competente;
- Equipe competente;
- Planejamento e controle adequados;
- Inexistência ou neutralização antecipada de itens
de alto risco;
- Atenção especial às ferramentas gerenciais mais
estratégicas.
O gerente do projeto, ou equivalente, é o principal responsável
pelo projeto. Esta responsabilidade não deve ser repartida com
nenhum outro profissional e o gerente do projeto deve ter a competência
(aqui competência significa habilidade para “tocar”
projetos, experiência, treinamento e tempo disponível) para
a empreitada. Geralmente este item é considerado o mais importante,
tendo os restantes o mesmo nível de importância, mas em um
patamar inferior.
Uma equipe competente (experiente, treinada e com tempo disponível)
dará ao gerente do projeto a segurança de que o produto/serviço
será desenvolvido dentro dos parâmetros da qualidade e ele
não necessitará dedicar muito do seu precioso tempo à
gerência do produto e, sim, à gerência do trabalho.
Particularmente em grandes projetos, este aspecto é crucial, visto
existir aqui uma maior necessidade de o gerente consumir o seu tempo com
aspectos de gerência do trabalho (prazos, custos, compras, recebimento
de material e problemas relacionados com pessoal).
Um projeto necessita de planos, sem os quais ficará à deriva
e, pelo mesmo motivo, deve existir um controle da execução.
Parece óbvio, mas muitas empresas do Brasil nunca fizeram um único
plano sequer. Além disso, o planejamento deve ser adequado às
proporções do projeto. Para o desenvolvimento de um pequeno
aplicativo, baseado em uma planilha eletrônica, de duração
menor que um mês e envolvendo uma única pessoa executora
e um único cliente, certamente um plano ultra-simplificado é
suficiente. Já o desenvolvimento de um aplicativo complexo, sem
similar no mercado, e que envolva diversos clientes, necessitará
de um planejamento e de um controle bastante sofisticados.
Não se pode continuar um projeto para o qual não existe
a possibilidade de se eliminar um item de alto risco (sendo que alto risco
significa a possibilidade de atrasos e aumento de custos inaceitáveis).
Um dos fatores para o sucesso do projeto é a inexistência
de itens de alto risco ou, caso existam, que sejam estabelecidas as contramedidas
para anulá-los e que isso ocorra em prazos que não comprometam
o projeto. Portanto, aqueles itens de alto risco (e suas contramedidas)
exigem uma atenção muito especial.Finalmente, projetos diferentes
necessitam de estratégias gerenciais diferentes. As estratégias
gerenciais são muitas, tais como: “em projetos de alta tecnologia
uma consultoria externa é bem-vinda” ou “em projetos
nos quais o cliente não sabe explicitar claramente o que deseja,
é muito conveniente uma forte interação com o cliente”.
7. Nova tendências
O gerenciamento de projetos, desde meados da década de 1990, tem
apresentado um crescimento muito significativo em sua utilização,
principalmente a partir do final dessa década. Essa ampliação
espetacular tem provocado diversos questionamentos, dentre eles o porquê
de tanta velocidade.
Certamente essa velocidade não é da área especifica,
e sim de todo um contexto cultural global muito mais amplo. Nesse cenário,
o gerenciamento de projetos veio preencher uma lacuna existente na atividade
profissional humana, tentando responder aos eventuais desafios e às
necessidades contínuas de superação, para que, de
modo constante, possamos planejar todo o trabalho para “fazer mais
com menos”, rompendo sempre os limites pré-estabelecidos.
Muitas vezes, em suas aulas e palestras, Ricardo Viana Vargas cita a
“Seleção Natural”, criada e desenvolvida por
Darwin, para justificar a extinção de determinadas espécies.
“Somente as espécies fortes e adaptadas ao ambiente irão
sobreviver”. E essa adaptação ao ambiente certamente
passa, dentre outras coisas, pelo aumento da capacitação
profissional das pessoas para trabalharem com o novo. O gerenciamento
de projetos é exatamente lidar com o novo, com aquilo que está
no limiar entre o possível e o impossível.
Isso se justifica quando analisamos o cenário atual, onde observamos
que as decisões que mudam o mundo não são mais tomadas
em anos, e sim em segundos, e precisamos estar preparados para lidar com
novidades e desafios de modo permanente, como parte do nosso dia-a-dia.
Segundo Kerzner é preciso que mudemos nosso ponto de vista, saindo
de uma visão convencional do trabalho e partindo para uma visão
temporária ou de projetos, onde todos os esforços são
orientados para os objetivos, dentro de um cenário limitado de
tempo (início, meio e fim).
Nesse cenário, o novo substitui a rotina, e a capacidade de planejar
aquilo que é novo requer habilidades diferentes do profissional:
as habilidades de comunicar, de gerenciar pessoas, de lidar com a competitividade
crescente de modo otimista e verdadeiro, a capacidade de lidar com obstáculos
de forma pró-ativa, a capacidade de se motivar e de motivar a equipe,
e a capacidade de trabalhar sob pressão, dentre outras. Essas habilidades
hoje superam, em muito, determinados conhecimentos técnicos específicos.
Temos hoje operações cada vez mais complexas, com cada
vez menos recursos e com cada vez mais procura por resultados.
Existe ainda um aspecto sobre o qual muitos de nós não
falamos, ensinamos, escrevemos ou queremos pensar: a nossa responsabilidade
social. Ao desenvolvermos essas habilidades, procuramos o prêmio
que os que conseguem ter velocidade suficiente para superar recebem, penalizando,
muitas vezes, os menos favorecidos. É tremendamente importante
que tenhamos o sentimento de estarmos fazendo algo que significa muito
mais do que apenas construir negócios, empresas e projetos, ou
até mesmo quais seriam nossas recompensas financeiras. Temos de
estar convencidos de que fazemos algo de considerável importância
para o mundo, para a sociedade em que vivemos.
8. Conclusão
Neste artigo foram apresentadas questões relativas ao gerenciamento
de projetos, enfatizando as áreas de conhecimento, os ciclos de
vida de um projeto em TI, bem como as etapas/fases que compõem
o ciclo de vida.
Foram apresentados também conceitos de como administrar um departamento
de TI e enfatizou-se os fatores críticos de sucesso de um projeto.
Também foram apresentadas, como principal contribuição,
as novas tendências em gerenciamento de projetos.
Concluí-se, com este artigo, que é necessário estimular
não somente o meio acadêmico praticante, mas todas as pessoas
interessadas no tema Gerenciamento de Projetos, a proposição
de debates em listas de discussão e novos artigos a fim de obter
um maior entendimento do assunto em ambas as partes e propagar o gerenciamento
de projetos no Brasil, cada vez mais.
9. Referências
[PMI01] SOTILLE, M. A. Gerenciando projetos de TI na era da internet.
PMI Journal , Rio Grande do Sul, n.06. p.
03 - 04. set. 2003.
[PMI02] VARGAS, R. V. Novas tendências em Gerenciamento de projetos.
PMI Journal , Rio Grande do Sul, n.06. p. 02. set. 2003.
[PRADO] PRADO, D. S. do. Gerencia de projetos em Tecnologia da Informação:
Série Gerência de Projetos. Belo Horizonte, mg: EDG - Editora
de Desenvolvimento Gerencial, 1999. 39p.
helbert.tschannerl@vivo.com.br
jeffcm@pr.gov.br
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Agosto/Setembro 2004 # 143
