| Incrementando produtividade com o
gerenciamento de projetos em TI
Autor: Jefferson Carlos Martins
1. Introdução
Este artigo apresenta um tema muito importante não só para
a área de TI, mas para todas as organizações que
buscam aumentar sua produtividade, pois somente através das técnicas
de gerenciamento de projetos é que as mesmas conseguirão
atingir seus objetivos no menor tempo e com o menor custo possível,
evitando retrabalho e problemas não previstos.
2. Gerenciamento de projetos
O conjunto de ferramentas de gerenciamento de projetos produz decisões
racionais com base na precisão das informações, conduzindo
a níveis mais altos de produtividade. A correta aplicação
deste conjunto de ferramentas nas empresas, além de aumentar a
produtividade, ajuda o desenvolvimento de gerentes de projeto eficazes.
Já foram discutidos diversos problemas relacionados ao desenvolvimento
de software, os quais são resultantes da omissão ou do mau
uso de metodologias e técnicas adequadas a esta importante tarefa
de engenharia.
No entanto, boa parte dos fracassos, no que diz respeito aos projetos
de software, deve-se principalmente a problemas de administração
ou gerenciamento do projeto.
O gerenciamento de projetos de software é uma tarefa de fundamental
importância no processo de desenvolvimento de um produto, sendo
definido como uma primeira camada deste processo. O gerenciamento de projeto
não é visto como uma etapa clássica do processo de
desenvolvimento, uma vez que ele acompanha todas as etapas, desde a concepção
até a obtenção do produto.
Para que um projeto de software seja bem sucedido, é necessário
que alguns parâmetros sejam bem analisados, como por exemplo, o
escopo do software, os riscos envolvidos, os recursos necessários,
as tarefas a serem realizadas, os marcos de referência a serem acompanhados,
os esforços (custos) aplicados e a sistemática a ser seguida.
A análise de todos estes parâmetros é a função
típica do gerenciamento de projetos, função esta
que se inicia antes do trabalho técnico e que prossegue à
medida em que o software vai se concretizando na forma de um produto.
3. Medições e métricas
Quando se considera boa parte dos empreendimentos técnicos, verifica-se
que as medições e as métricas permitem um melhor
entendimento do processo utilizado para desenvolver um produto, assim
como uma melhor avaliação do próprio produto.
A quantificação dos aspectos relacionados ao processo de
obtenção de um produto, assim como a do produto, é
importante, pelas seguintes razões:
- No caso do processo de desenvolvimento, as medições podem
permitir melhorias no processo, aumentando a sua produtividade;
- No caso do produto, as medições podem proporcionar informações
a respeito de sua qualidade.
Apesar de importante, nem sempre a medição é uma
tarefa evidente, conduzindo a diversos questionamentos:
- Quais são as métricas mais adequadas para o processo
e para o produto?
- Como os dados obtidos serão processados?
- É justo utilizar medições para se comparar pessoas,
processos e produtos?
Para sanar tais questionamentos existem várias métricas
para quantificar o total de esforço requerido para desenvolvimento
do projeto, sendo que as mais conhecidas e utilizadas são as métricas
de Function Point e Use Case Point.
4. Sistemática de métricas, qualidade e produtividade
Uma das maiores dificuldades encontradas no gerenciamento de projetos
na área de TI é saber a dimensão do que está
sendo gerenciado. Muitos sistemas que a princípio parecem pequenos,
quando em desenvolvimento mostram-se muitas vezes maior do que o previsto
inicialmente e, para alguns casos, tornam-se tão complexos e grandes
que se perde o controle. Além do que, nem sempre é viável
lançar-se na aventura de desenvolver um aplicativo/sistema, já
que atualmente existem no mercado infinidades de produtos prontos que
podem ser customizados.
Inúmeras dúvidas vêm à tona quando falamos
em dimensionamento, prazo e custo de sistemas. Estas dúvidas não
são só pertinentes aos gerentes e desenvolvedores, mas sim
a todos os envolvidos neste processo tão complicado de se administrar.
Algumas dúvidas que podemos ter:
- Fornecer expectativas realistas para o cliente;
- Avaliar e medir os resultados;
- Ter conhecimento do patrimônio de software;
- Obter reconhecimento relativo a um bom trabalho;
- Estimativa de prazo, custo e recursos para desenvolver um sistema ou
customizar um pacote;
- Decidir entre manter, desenvolver, comprar ou adquirir um software livre;
- Estabelecer indicadores para tomada de decisão;
- Participar do processo de qualidade.
A área de TI das empresas, em geral, só consegue retratar
custos passados de hardware, software e peopleware, além de alguns
indicadores relativos ao ambiente de produção (utilização
de processador por tempo, taxa de disponibilidade do sistema, etc.). A
inexistência de indicadores de desempenho financeiro, qualidade
e produtividade que retratem o desenvolvimento de sistemas de informação
dificultam, e muito, a efetiva gerência destas atividades. Produzir
serviços de alta qualidade com o mínimo custo possível
- ou seja, alta produtividade - constitui-se em fator crítico de
sucesso para o bom desempenho empresarial.
No esforço de implantação de uma nova mentalidade
voltada para a qualidade e produtividade, não é admissível
o desenvolvimento de sistemas através de ‘feeling’,
onde questões como: qual é a produtividade da área
de TI, qual é a capacidade de produção, qual o conjunto
de ferramentas possibilita a maior produtividade, quais são os
indicadores de qualidade existentes, qual caminho deve-se adotar, desenvolver
ou comprar um pacote e customizá-lo, são simplesmente deixadas
de lado ou respondidas sem suporte de uma base quantificável.
A gestão do ambiente de software não está vinculada
somente a um projeto ou a um produto específico, mas sim ao conjunto
dos projetos e produtos da instalação como um todo. É
o nível tático de gestão. Neste nível, a preocupação
é avaliar a qualidade dos processos de planejamento de projetos,
de desenvolvimento de software e de gestão dos produtos em utilização,
visando atingir patamares cada vez mais elevados de qualidade sob o conceito
de melhoria contínua. Para tanto, as medições operacionais
devem ser agregadas a fim de permitir: a análise de tendências
de determinados indicadores, que podem subsidiar ações para
reversão ou sustentação dessas tendências;
a análise de impactos na introdução de novas tecnologias
sobre a qualidade e produtividade, que pode auxiliar na decisão
sobre quais combinações de elementos de tecnologia garante
melhores resultados; a análise de atributos, que permite a comparação
da qualidade e produtividade entre plataformas, metodologias, áreas
de aplicação, habilidades técnicas de pessoas e assim
sucessivamente.
Uma das dimensões da gestão do software é a econômica.
O esforço de atingir patamares mais evoluídos de qualidade
recai também sobre a gestão de custos de não-conformidade
ou má qualidade. Ou seja, a qualidade aumenta lucratividade pela
diminuição dos custos de falhas internas e externas, e pelo
aumento da satisfação do cliente.
A gerência, criando os padrões de medidas para a instalação,
fica em posição de monitorar o comportamento dos projetos
e produtos individualmente, analisar resultados, compará-los e
verificar a adequabilidade dos respectivos processos e necessidades de
implementar melhorias.
5. Ciclo de controle aplicado à gestão
do ambiente software
Figura 1: Ciclo de controle de gestão do ambiente de software
Planejar:
- Metas;
- Objetivos;
- Necessidade de informações;
- Fatores críticos de sucesso;
- Problemas e oportunidades.
Agir:
- Criação de medidas, padrões e coleta de dados.
Acompanhar:
- Acompanhar o andamento físico e financeiro dos projetos e serviços;
- Verificação dos projetos com desvio de estimativas de
prazos e custos;
- Análise de impacto (avaliar as variações de qualidade,
produtividade e aspectos de custos dos processos de desenvolvimento e
gestão do software, em função de mudanças
no ambiente);
- Análise de tendências (comportamento futuro dos principais
atributos do processo de planejamento de projetos, desenvolvimento de
software e gestão de produto);
- Comparação entre plataformas e tecnologias.
Reagir:
- Incentivar/premiar;
- Treinar;
- Alocar/realocar recursos;
- Modelar o ambiente de desenvolvimento;
- Eliminar os problemas.
A métrica de Function Point (Análise de Pontos
por Função) é utilizada como geradora de indicadores
para estimativas de prazos, gerência de recursos humanos e elaboração
de planos de trabalho de projetos, assim como na avaliação
e acompanhamento do progresso de projetos e análise da produtividade
de equipes. A medida do tamanho de sistemas, em conjunto com tempo e custo,
fornece estes indicadores que constituem um sistema de informações
gerenciais - importante ferramenta para a administração
da organização. Simões [SIM01] afirma que com a implantação
de um programa de métricas, fundamentado nos indicadores obtidos
através da utilização de Function Point,
irá possibilitar fornecer uma série de informações,
como por exemplo:
- A capacidade de responder às solicitações do usuário
com relação à produtividade aumentou 33%. No ano
passado, liberávamos 15 PF por Homem/Mês. Neste ano, estamos
liberando 20 PF por Homem/Mês;
- A capacidade de responder às solicitações do usuário
com relação à produtividade diminuiu 25%. No ano
passado, liberávamos 20 PF por Homem/Mês. Neste ano, estamos
liberando 15 por Homem/Mês. Precisamos fazer algo;
- O índice de defeitos foi reduzido de 12% para 10%, resultando
num aumento de 16,6% do índice de qualidade;
- O custo por ponto de função diminuiu de 100 $ / PF para
80 $ / PF. Este custo menor gerou um aumento de demanda por parte dos
usuários;
- A precisão de nossas estimativas melhorou significativamente,
passando de 45% para 15% de desvios (estimado x atual).
O objetivo principal da aplicação de medições
na gestão do projeto está associado aos seguintes aspectos:
- Atingir o prazo;
- Atingir o orçamento;
- Gerar um produto de software com qualidade, adequado ao uso;
- Satisfazer o cliente;
- Fornecer informações à gerência de desenvolvimento
para que possa melhorar continuamente os processos de planejamento, desenvolvimento
de software e gestão do produto;
- Motivar a equipe;
- Direcionar os trabalhos - prover informações a tempo de
afetar o próprio processo;
- Identificar oportunidades de melhorias - medir impacto de técnicas
e ferramentas;
- Prover a gerência de indicadores - avaliar o ambiente de forma
a saber se o projeto está no caminho certo.
Para tanto, é preciso controlar/monitorar o processo de desenvolvimento,
visando manter a produtividade nos níveis previstos, remover o
quanto antes defeitos introduzidos no produto, reduzindo ou eliminando
o esforço de retrabalho e, conseqüentemente, mantendo o orçamento
sob controle.
6. Melhorando a performance e os resultados
Performance, resultados, produtividade, qualidade, custo-benefício
e rapidez são palavras que se ouve cada vez mais na área
de RH das empresas. Esta preocupação tem origem no mercado,
que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance,
custo, prazo e qualidade. Em função desta pressão,
a alta administração incentiva toda a organização
a se esforçar para atender às demandas do mercado. Conseqüentemente
o RH, que há poucos anos ocupava uma posição de apoio
e "overhead", agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir
para melhorar o desempenho global da organização. Em algumas
empresas implantou-se até o conceito de "RH como centro de
lucratividade".
Project management ou gerência de projetos oferece soluções
para aumentar a contribuição do RH para a performance da
empresa. Por exemplo, há soluções específicas
para melhorar o desempenho na área de RH. Uma abordagem mais abrangente
envolve a capacitação das pessoas, visando aumentar a produtividade
nos projetos em várias áreas. E há a solução
empresarial, que visa capacitar a empresa como um todo para se administrar
"por projetos".
A demanda crescente por gerenciamento de projetos - Na década
de 90, descobriu-se amplas aplicações de project management,
além daquelas tradicionais (engenharia, construção,
projetos aeroespaciais, informática). Suas técnicas têm-se
mostrado úteis também em outros campos, onde há mudanças
ou novas iniciativas, por exemplo, em marketing, qualidade, vendas, produção
e RH. Apesar da amplitude das aplicações e da demanda crescente,
há uma lacuna entre esta demanda e a capacitação
dos profissionais em gerência de projetos.
Dinsmore [MORE1] em suas palestras para executivos e gerentes sobre "Novas
Tendências no Mundo de Projetos", costuma fazer uma pesquisa
informal junto aos participantes sobre "Qual a porcentagem do seu
tempo dedicada a planejamento e implementação de projetos
e qual a porcentagem é dedicada a assuntos rotineiros"? Invariavelmente
as respostas confirmam que mais de 50% do tempo dos executivos é
dedicado a projetos, chegando esta porcentagem a até 80% em alguns
casos. Tom Peters afirma: "Se pelo menos 70% do tempo do executivo/gerente
não estiver sendo aplicado a projetos, algo está errado".
Outra pergunta que ele costuma fazer em suas palestras: "Quem recebeu
alguma formação ou treinamento em gerenciamento de projetos"?
Aqui as respostas variam, substancialmente, entre 0 a 50%. E finalmente
pergunta: "Quem aplica os princípios de project management
regularmente nos seus projetos"? Os resultados normalmente são
de 0 a 20%. Isto demonstra um paradoxo enorme, ou seja, a natureza da
função gerencial hoje é mais para projetos do que
para atividades rotineiras, mas a maioria das pessoas não tem formação
para gerenciar projetos com eficácia.
O novo milênio promete aplicações mais amplas e
específicas de gerência de projetos, caracterizando-se como
necessidade profissional tão básica quanto a administração
do tempo, as técnicas de negociação, as técnicas
fundamentais de gestão e o uso do microcomputador. À área
de RH cabe ficar atenta na evolução, visando melhor aplicar
project management na própria área, bem como na
empresa como um todo.
Project management ou a gerência de projetos é
a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários
para a administração dos recursos indispensáveis
ao objetivo de atingir o êxito final destes projetos. Em outras
palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para
completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos.
Há duas escolas de ensino de gerência de projetos. A primeira
e mais antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte
de uma premissa "temporal", dividindo o projeto em fases como
concepção, planejamento, execução e fechamento.
As atividades relativas a cada fase são delineadas e, se todas
forem executadas corretamente, segundo esta escola, o projeto será
bem-sucedido. A segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da
Gerência de Projetos, vem ganhando espaço desde o início
dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de disciplinas
que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso.
Estas disciplinas, fixadas no "Guide to the Project Management Body
of Knowledge" do "Project Management Institute" (PMI),
são as seguintes: gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar qualidade,
gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação,
gerenciar recursos humanos, gerenciar suprimentos e contratação,
assim como gerenciar integração (que inclui planejamento,
acompanhamento e controle de mudanças). Na prática, as duas
escolas são complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto
o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto as disciplinas.
Programas de software de controle de projetos (programas de computador
que acompanham o andamento de projetos) são muito úteis,
uma vez estabelecida uma metodologia própria para a empresa e treinados
os gerentes e as equipes na teoria e prática de gerenciar projetos.
Sem tais antecedentes, porém, os programas de software são
de pouca eficácia.
No caso de implantação por gerência de projetos,
RH agiria como "agente de mudança", facilitando toda
transição necessária para a organização
se administrar por projetos. O projeto de mudança é amplo
e envolve quatro pontos: mudança de filosofia gerencial; mudança
de estrutura organizacional; introdução dos conceitos "project
office" (centro de apoio) e centro de excelência em projetos;
e programa amplo de educação.
Roteiros simplificados para aplicar o conceito de gerência por
projetos na empresa:
- Realizar diagnóstico da situação atual da empresa
em relação ao "estado da arte" de gerência
por projetos. Desenvolver um projeto "gerência por projeto",
feito sob medida para a empresa, levando-se em conta os quatro pontos
relacionados acima;
- Apresentar um "executive briefing" para a diretoria, visando
garantir "sponsorship" e comprometimento;
- Realizar seminários de formação de nivelamento
para gerência média;
- Realizar seminários e workshops para os profissionais;
- Promover a certificação de gerentes e profissionais selecionados
como PMP ("Project Management Professional") do PMI;
- Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do
projeto de mudança e em projetos específicos.
Em função da evolução do mercado, a área
de RH recebe pressão acentuada no sentido de melhorar a performance
e resultados tanto na sua área quanto na empresa como um todo.
Project management, por ser pautado em qualidade, custo e prazo,
representa uma solução para a área de RH melhorar
sua contribuição. O futuro promete aplicações
maiores para gerência de projetos, caracterizando-se como uma habilidade
profissional básica e necessária para os profissionais em
todas as áreas, inclusive a de RH; cabe então ao mesmo ficar
atento a esta evolução, visando otimizar a aplicação
de gerenciamento de projetos na própria área, bem como na
empresa como um todo.
7. Conclusão
Neste artigo foram apresentadas questões relativas ao gerenciamento
de projetos enfatizando o ganho de produtividade que as empresas obtêm
ao se capacitarem para se administrarem "por projetos". Inicialmente
foram apresentados alguns conceitos básicos sobre o gerenciamento
de projetos.
Também foram apresentados, como principal contribuição,
as medições e métricas que poderão ser utilizadas
no gerenciamento dos projetos, bem como a sistemática que poderá
ser utilizada para obtenção de maior qualidade e produtividade
de um projeto, e o ciclo de controle aplicado à gestão do
ambiente de software, muito importante, pois possibilita ao gestor do
projeto controlar/monitorar o processo de desenvolvimento, visando manter
a produtividade e acompanhar todo o projeto.
Por fim, foram apresentadas medidas que poderão ser tomadas para
melhorar a performance e os resultados, bem como as duas escolas que formaram
os conceitos sobre gerenciamento de projetos e a diferença entre
as mesmas.
Concluí-se, com este artigo, que é necessário estimular
não somente o meio acadêmico praticante, mas todas as pessoas
interessadas no tema Gerenciamento de Projetos, a proposição
de debates em listas de discussão e novos artigos a fim de obter
um maior entendimento do assunto em ambas as partes e propagar o gerenciamento
de projetos no Brasil, cada vez mais.
8. Referências
[UNIVA] SOUZA, E. W.; VAVASSORI, F. B.; FIAMONCINI, J. C.; Ferramentas
CASE de Métricas de Software: análise Comparativa.
Disponível em: <http://inf.univali.br/~gemetrics/artigourisan.pdf>.Acesso
em: 14/06/04 às 16h35.
[SIM01] SIMÕES, C. A.. Sistemática
de Métricas, Qualidade e Produtividade. Developers' Magazine.
Set. 1999. Disponível em: <http://www.bfpug.com.br/Artigos/sistematica_metricas_simoes.htm>.
Acesso em: 14/06/04 às 16h40.
[MORE1] DINSMORE, P. C. Soluções
para Melhorar a Performance e Resultados. RH EM SÍNTESE.
N. 26. Jan/Fev. 1999. p.18 e 20. Disponível em: <http://www.gestaoerh.com.br/visitante/artigos/trde_006.php>.
Acesso em: 14/06/04 às 16h50.
jeffcm@pr.gov.br
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outubro/novembro
2004 # 144
